ویژگی ها و تفاوت های برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی

چکیده
هنگامی که افراد در انتظار آینده هستند و درگیر برنامه ریزی می شوند چگونگی آینده مطلوب را تعیین میکنند و با استفاده از روش سیستماتیک تلاش میکنند تا موفقیت آینده مورد نظرشان را تضمین کنند، بنابراین، برنامه ریزی نوعی تجربه مشترک انسانی است.این نوشتار به معرفی برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی می پردازد و همچنین مدل ها و تکنیک های این دو برنامه ریزی را به طور مختصر شرح می دهد، و درنهایت به تفاوت میان برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی می پردازد.
واژگان کلیدی
برنامه، برنامه ریزی، برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی عملیاتی.
مقدمه
در میان همه وظایف مدیریت برنامه ریزی از اساسی‌تر‌ین آنهاست که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می سازد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی میان جایی که هستیم 

با جایی که می‌خواهیم به آن برویم پلی می‌سازد و موجب می‌شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی‌گیرد، پدید آید. از آنجایی که همه سازمانها به دنبال آنند که منابع محدود خود را برای رفع نیازهای متنوع و رو به افزایش خود صرف کنند. پوپایی محیط و وجود تلاطم‌ در آن، و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می‌افزاید.
پیتر دراکر معتقد است که میان موثر بودن (انجام کارهای درست) و کارآیی(درست انجام دادن کارها) تفاوت است و این دو در مراحل انتخاب هدف ها و آنگاه در چگونگی کسب آنها توأم می باشد .
به بیان دیگر، برنامه ریزی، روش نظام مند و عقلایی بررسی آینده است تا معین شود چه کاری را می توان برای نیل به آینده ای مطلوب انجام داد و چگونه می توان از آینده نامطلوب اجتناب کرد. براساس این تعریف، هنگامی که افراد در انتظار آینده هستند و درگیر برنامه ریزی می شوند چگونگی آینده مطلوب را تعیین میکنند و با استفاده از روش سیستماتیک تلاش میکنند تا موفقیت آینده مورد نظرشان را تضمین کنند، بنابراین، برنامه ریزی نوعی تجربه مشترک انسانی است ( دایر: ص20).
به طور کلی، برنامه ریزی به آن دسته از اقداماتی اطلاق می شود که مشتمل بر پیش بینی هدف ها و اقدامات لازم برای رویارویی با تغییرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن، از طریق تنظیم عملیات آینده است. هدف اساسی برنامه ریزی، تقلیل میزان قبول خطر نسبت به اتفاقات احتمالی و اتخاذ تدابیری هماهنگ برای دستیابی به موفقیت های سازمانی است ( ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر: ص 121 ).
برنامه
برنامه ها مجموعه هایی از هدف ها، خط مشی ها، روش های انجام کار، دستورها، کارهای ویژه، گام هایی که باید برداشته شود، منابعی که باید به کار بسته شود، و دیگر عناصر لازم برای اجرای یک کنش شناخته شده و معلوم هستند. برنامه ها به گونه معمول و با بودجه و اعتبار پشتیبانی می شوند ( طوسی:1372).
چندان ویژگی های یک برنامه خوب را بدین گونه بیان داشته است:
1. هدف های برنامه باید روشن، مشخص و قابل فهم باشد.
2. یک برنامه خوب باید ساده و جامع باشد.
3. برنامه باید کاملاً متعادل و در عین حال قابل انعطاف باشد.
4. هر برنامه باید دارای محدودیت زمانی باشد.
5. برنامه باید با همکاری کارکنان تهیه شود.
6. وحدت برنامه ریزی از جانب مدیران مختلف مورد تأکید قرار گیرد ( ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر: صص 135-136).
برنامه ریزی
برنامه ریزی یعنی انتخاب هدف های « درست » و سپس انتخاب مسیر، راه، وسیله یا روش « درست و مناسب » برای تأمین این هدف ها ( استونر: 1375). گاهی برنامه ریزی در واقع به آن دسته از اقداماتی اطلاق می شود که مشتمل بر پیش بینی هدف ها و اقدامات لازم برای رویارویی با تغییرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن، از طریق تنظیم عملیات آینده است ( ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر: 1375 ).
از نظر برخی صاحب نظران، برنامه ریزی فرآیندی است که سازمان در قالب آن، همه فعالیت ها و تلاش های خود را وضعیت مورد انتظار، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر را در یکدیگر ترکیب کرده و ادغام می کند ( بیلو و همکاران: 1376 ).
بالاخره برنامه ریزی عبارت است از ترسیم شمایی از گذشته برای تصمیم گیری در زمان حال به منظور انجام آنچه که در آینده باید صورت گیرد و یا تصمیم گیری در زمان حال برای آنچه که در آینده انجام خواهد شد و کسی که باید آن را انجام دهد ( ابراهیمی نژاد: 1368).
در تعاریفی که از برنامه ریزی به وسیله پژوهشگران مختلف ارائه شده است، سه ویژگی عمده به چشم می خورد که عبارتند از:
1. برنامه ریزی ماهیتاً با پیش بینی همراه است و اصولاً پیش از این که عملی انجام شود، باید نوع کار و چگونگی انجام آن را معلوم کرد.
2. برنامه ریزی یک نظام تصمیم گیری است که فرآیند اتخاذ تصمیم نسبت به آنچه باید در آینده انجام شود و نیز تنظیم طرح های اجرایی برای دستیابی به هدف ها را در برمی گیرد.
3. برنامه ریزی برنتایج مطلوبی تأکید دارد که در آینده به دست می آید. به عبارت دیگر، برنامه ریزی وسیله ای برای حصول اطمینان نسبت به تأمین هدف های عمده سازمانی در زمان مورد نظر می باشد ( ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر، ص 122 ).
برنامه ریزی را می توان به لحاظ دستیابی به یکی از اهداف شش گانه زیر انجام داد ( طبیبی، ملکی: 1384: ص24) :



انواع برنامه ریزی
برنامه ها برای مقاصد متنوعی تنظیم می‌شوند وبه فراخور هر وضعیت به گونه‌ای متناسب با آن شکل می‌گیرند لذا دسته بندی ذیل را برای انواع برنامه ریزی عنوان می‌نماییم :
1 - برنامه‌ریزی تخصصی
گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت برای انجام آنها برنامه‌ریزی می‌شود. این برنامه ریزی ها را برنامه ریزی تخصصی می‌نامند که بر اساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می‌گردد.
الف- برنامه ریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارتست از تعیین نیازها و تأمین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش بینی نشده جامعه.
ب- برنامه ریزی نیروی انسانی : در این نوع از برنامه ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای آینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز (انتخاب ، آموزش ، ترفیع ، بازنشستگی و ...) تخمین زده می‌شود. برنامه ریزی نیروی انسانی با تهیه نمودار (ساختار) سازمانی آغاز می‌شود و مواردی نظیر تهیه نمودار جانشین و ترفیع، تدوین آیین نامه استخدامی و تنظیم برنامه های آموزشی ضمن خدمت را در بر می‌گیرد.
ج- برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه : عبارتست از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تأمین هدفهای موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن می باشد.
2- برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)
برنامه های اجرایی برای به اجرا درآوردن تصمیمات راهبردی طرح می‌شوند به عبارت دیگر برنامه های اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردند.
مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از :
الف- تدوین برنامه های کوتاه مدت (مانند تنظیم بودجه و زمانبندی)
ب- تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه های اجرای عملیات
ج- ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها
د- تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید.
3- برنامه ریزی راهبردی(استراتژیک)
برنامه ریزی راهبردی در بردارنده تصمیم گیری‌هایی است که راجع به اهداف راهبردی بلند مدت سازمان می باشند. در این نوع از برنامه ریزی مقاصد (مأموریتها) و هدف‌های سازمان مشخص و اهداف بلند مدت به هدف های کمی و کوتاه که آن را هدفگذاری می‌نامند، تجزیه می گردد. همچنین سیاستهای کلی (تدوین و تنظیم خط مشی ها) و برنامه های عملیاتی طرح‌ریزی می گردد. برنامه ریزی راهبردی، آینده را پیش‌گویی نمی‌کند ولی یک مدیر را می تواند در موارد ذیل یاری دهد:
الف- فائق آمدن بر مسائل ناشی از مقتضیات آتی؛
ب- ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر؛
ج- اتخاذ تصمیمهای صحیح در زمان مناسب
د- تمرکز بر انجام فعالیت های ضروری برای رسیدن به آینده مطلوب
برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک تلاشی است سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی که سرشت و سمت گیری فعالیت های یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می دهد ( برایسون: 1369 ).
برنامه ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می کند. برنامه های استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف و تعیین استراتژی های مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان می شود ( برایسون : 1372).
اواشویک ، در سال 1988 برنامه ریزی استراتژیک را چنین تعریف کرده است: « برنامه ریزی استراتژیک شامل فرآیند ارزیابی محیط در حال تغییر سازمان به منظور ابداع رسالتی برای آینده سازمان است. یعنی تعیین اینکه چگونه سازمان خود را با محیط آینده براساس رسالت، توانمندی ها وضعف ها سازگار می سازد و برنامه ای برای سازمان ارایه می دهد.» ( اشپیگل، ص 27 ).
بیلو و همکارانش معتقدند که برای برنامه ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن اندیشه استراتژیک و هدایت عملیات ( ص15).
لزوم برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ها
روی هم رفته، برنامه ریزی استراتژیک درصدد آن است که ظرفیت و توان مدیریت استراتژیک سازمان را به نحوی بالا برد که مدیران عالی سازمان عملاً در فرآیند برنامه ریزی درگیر شده و نقش سازنده خود را اعمال نمایند. با این وجود، درگیر بودن مدیریت ارشد سازمان در این فرآیند کافی نبوده و باید به صورت متحد و هماهنگ در توسعه فرآیند برنامه ریزی، تدوین و اجرای استراتژی های تدوین شده مشارکت فعال داشته باشند. وحدت، هماهنگی و مشارکت فعال مدیریت عالی در زمره مهم ترین عوامل در اجرای استراتژی های سازمان است ( گوداشتاین و همکاران: صص1-2 ).
به طور خلاصه، برنامه ریزی استراتژیک درصدد آن است که به سه سؤال اصلی سازمان پاسخ گوید:
 سازمان کجاست؟
 آرزو دارد به کجا برود؟
 چگونه خواهد رفت؟
در پاسخ به این سوالات، برنامه ریزی استراتژیک چارچوبی برای فعالیت های سازمان و کارکنان آن ارایه می دهد. درنهایت، برنامه ریزی استراتژیک، سازمان را در دستیابی به توسعه همه جانبه، سازماندهی مطلوب و داشتن درکی بهتر از محیط پیرامون و مشتریان فعلی و آتی و طبعاً آگاهی از توانمندی ها و محدودیت هایش یاری می نماید.
مشکلات فرا راه برنامه ریزی استراتژیک
برایسون، اهم موانعی را که بر سر راه برنامه ریزان در برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد را به شرح زیر بررسی کرده است:
مشکل انسانی:
• افراد در برخورد با مشکلات، دارای توان های محدودی می باشند.
• افراد داری توان تطبیق بسیار بالایی هستند، ولی تغییرات تدریجی را تشخیص نمی دهند.
• افراد در بحران ها عقب نشینی کرده، خود را به فراموشی می زنند و بهانه تراشی می کنند.
• افراد در صورت کسب شایستگی و درگیر شدن در مشکلات، هوشیاری و تمرکز خود را از دست می دهند.
• تعهد افراد هنگام دست زدن به اقدام های عمومی، اجباری و بازگشت ناپذیر، افزایش می یابد.
• اگر برنامه ریزی استراتژیک به یک وظیفه زودگذر تبدیل شود، افراد هوشیاری و تمرکز خود را از دست می دهند.
مشکل ساختاری:
• آیا کل، از مجموعه اجزاء بزرگتر است یا کوچک تر؟
• چگونه می توانیم انتقال از وضعی به وضع دیگر را بهتر هدایت کنیم ؟
• چگونه می توانیم مطمئن شویم که منطق خرد سالم به کلام بی منطق و کلان تبدیل نشود؟
• چگونه می توانیم به جای ماهیت فردی برنامه ریزی استراتژیک، با اهمیت جمعی آن سر وکار داشته باشیم؟
مشکل نهادی:
• نهادها چگونه تغییر شکل می دهند؟
• مسئولیت های اصلی رهبران نهادها کدامند؟
• در نبود رهبری نهادی، چه پیش خواهد آمد؟
( برایسون: صص 238-221).
ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک
1. انعکاسی از ارزش های حاکم بر جامعه است. جهان بینی ها، اعتقادات و سنت های جامعه در برنامه ریزی منعکس می شود.
2. توجه این برنامه ریزی معطوف به سؤالات اصلی سازمان است.
3. چارچوبی برای برنامه ریزی عملیاتی و تصمیم گیری های مدیریت فراهم می آورد.
4. دارای دید دراز مدت است و افق های دورتری را در سازمان مطرح می سازد.
5. عملیات و اقدامات سازمان را در دوره های زمانی نسبتاً طولانی هماهنگ نموده و به آنها پیوستگی می بخشد.
6. در سطوح عالی سازمان شکل می گیرد، زیرا در این سطح است که تقریباً به طور همه جانبه ای اطلاعات در مورد امکانات سازمان وانتظارات و توقعات از آن متمرکز است.
7. فراگیر بوده و برنامه های عملیاتی سازمان را در برمی گیرد و به آنها جهت می بخشد. ( جان.ام. برایسون،ص8 ).
مزایای برنامه ریزی استراتژیک
 تفکر و اندیشیدن به شکل استراتژیک
 تشخیص جهت گیری آینده
 اتخاذ تصمیمات امروز، در پرتو نتایج و بازتاب های آینده تصمیمات
 تدوین و توسعه مبنایی جامع و قابل دفاع برای تصمیم گیری
 رعایت حداکثر احتیاط و بصیرت در نواحی تحت کنترل سازمان
 بهبود عملکرد
 برخورد مؤثر با محیطی که با تغییرات سریع مواجه می باشند.
 ایجاد تیم کار و رعایت اصول کارشناسی
ویژگی های فرآیند برنامه ریزی استراتژیک موفق را میتوان به شرح زیر عنوان کرد:
1. فعالیتی است مشارکتی که منحصر به برنامه ریزان نبوده و در این فعالیت تمامی افراد از مدیران گرفته تا کارکنان سطوح اجرایی در آن دخالت دارند.
2. انعطاف پذیر بوده و با سازمان و استفاده کنندگان تطابق لازم را دارد.
3. مسئولیت ها را به روشنی تعریف کرده، جدول زمانی را ترسیم نموده و پاسخگویی را در هر مورد تعیین می کند.
4. درک مقاصد مشترک را در سرتاسر سازمان تحریک و تسهیل می کند.
5. نسبت به اوضاع محیط و عملکرد آن حساس است.
6. پویا و پیشرو است.
7. منجر به فغالیت می شود.
8. چشم انداز مشترک براساس ارزش ها ارائه می دهد ( جان.ام. برایسون، صص11-10).
مدل های برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک دارای مدل های گوناگونی است که برخی از انواع آن ذکر شده است و اهم آنها مختصراً شرح داده شده است:
 مدل برنامه ریزی استراتژیک گوداشتاین و همکاران
 مدل برنامه ریزی استراتژیک دانکن و همکاران
 مدل برنامه ریزی استراتژیک وایتمن
 مدل برنامه ریزی استراتژیک پیگلز و روجر
 مدل برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن
 مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمان جهانی بهداشت
 مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون
 مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)
 مدل پورتر







مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون
















اقدام ها اجرا

این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می باشد. همانطور که ملاحظه می شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.
مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می باشد:
1. توافق اولیه:
در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص می گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می گردند.
2. تعیین وظایف:
وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و. . .) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده اند.
از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت.
3. تحلیل ذینفعان:
ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد و یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
4. تنظیم بیانیه ماموریت سازمان:
ماموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار می کند. توافق بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می دهد.
5. شناخت محیط سازمان:
اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به ماموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.
6. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان:
این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارایه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر می گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب هایی است که سازمان با آنها مواجه است.
7. تعیین استراتژیها:
به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می دهد و چرا آن را انجام می دهد. استراتژی ها می توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.
8. شرح طرحها و اقدامات:
این مرحله می تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می گردد.
9. تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده:
در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارایه می شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می شود که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارایه می شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد.
10. برنامه عملیاتی یکساله:
در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می شود.
مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)
این مدل جزو اولین مدل‌های تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامه‌ریزی توسعه جوامع به شمار می‌رود. در این مدل ساده‌ترین راه شناسایی وضعیت سرمایه‌‌گذاری معرفی شده است. مدل BCG براساس محور مختصات یک جدول چهارخانه‌ای (شکل زیر) زیر را تشکیل می‌دهد که روی محور X ها موقعیت رقابتی نسبی و روی محور Yها نرخ رشد صنعت نشان داده می‌شود. هر یک از خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم می‌شوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس فرض بر جذابیت بازار تحت بررسی است. براساس موقعیت شرکت مورد بررسی در یکی از چهارخانه (1ـ رشد بالاــ سهم بالا 2ـ رشد بالا ــ سهم پائین 3ـ رشد پائین ــ سهم بالا 4ـ رشد پائین ــ سهم پائین) قرار می‌گیرد که به ترتیب:
1ـ خانه ستاره‌ها 2ـ خانه سوال‌ها 3ـ خانه گاوهای شیرده 4ـ خانه سگ‌های هار نام می‌گیرند.

قرار گرفتن در موقعیت ستاره‌ها بدین معناست که محصولات برتر و پر طرفدار در اوج حیات خود قرار دارند. شرکت به اندازه کافی پول برای سرمایه گذاری دارد تا بتواند سهم خود را در بازار حفظ کند.

مدل پورتر
شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است.
بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است.
1. چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب
2. تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار
3. تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر
4. قدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت
5. قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت
قدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد.
پورتر خاطرنشان می سازد، چاچوبی که او عرضه داشته، می تواند به طراحی استراتژی های قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.


برنامه ریزی عملیاتی
پیش بینی عملیات برای رسیدن به اهداف معین وجزئی با توجه به امکانات و محدودیت های ترسیم شده دربرنامه ریزی جامع ( الوانی:1386).
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی از جهات کلی شباهت بسیار به برنامه ریزی استراتژیک دارد؛ زیرا در برنامه ریزی عملیاتی، هدف های عملیاتی به جای هدف های کلی قرار میگیرند و نحوه ی نیل به آنها در قالب یکسری عملیات پیش بینی می شود (الوانی: 1386: 66).
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برنامه ریزی عملیاتی دارای تکنیک هایی است که مهمترین آنها عبارت است از:
 نمودار گانت
 روش های شبکه ای
 روش پرت
 روش برآورد زمان
 روش سی.پی.ام
ویژگی های نمودار گانت:
این نمودار نشان می دهد که:
1- چه کارهایی و یا عملیاتی باید انجام گیرد.
2- هر کار و یا عملیات از چند وظیفه تشکیل شده است.
3- چه وظایفی باید بطور همزمان دنبال گردد.
4- در داخل هر عملیات چه وظایفی باید بطور سریالی انجام شود.
5- زمان شروع و پایان هر وظیفه در چه تاریخی می باشد.
6- دستیابی به هدف نهایی در چه تاریخی بدست می آید.
ایرادات این روش:
1- رابطه بین وظایف مختلف در هر کار مشخص نمی باشد.
2- رابطه بین وظایف یک کار را با سایر وظایف کارها و عملیات دیگر مشخص نمی نماید.
3- تاریخ شروع و پایان هر وظیفه مشخص می باشد، لیکن معین نشده است که در هر لحظه از زمان ما چند درصد در هر وظیفه پیشرفت خواهیم داشت.
4- کنترل کردن عملیات و تعیین اینکه در هر لحظه از زمان کل عملیات در چه مرحله ای از پیشرفت می باشد دشوار می باشد.
روش های شبکه ای:
کوشش هایی که در رفع ایرادات وارده به روش نمودار گانت به عمل آمد، برنامه ریزی به روش شبکه ای را بوجود آورد.
تعریف شبکه:
شبکه، تصویری جامع و دقیق از وضع کلی و تمامی مراحل لازم برای اجرای یک برنامه و روابط آن با یکدیگر است. معمولا جزیی ترین قسمت هر مرحله از کار در شبکه را فعالیت می نامند.
فعالیت :
هر قسمت مشخص و معین از انجام یک طرح یا یک برنامه را یک فعالیت می نامند. نتیجه هر فعالیت یک رویداد بوده که خود منشاء فعالیت بعدی خواهد بود.
رویداد:
رویداد نشان دهنده شروع و پایان یک فعالیت است. اساس شبکه را رویداد و فعالیت تشکیل می دهند.
روش و مراحل تنظیم شبکه:
1- تعریف هدف
2- تهیه فهرستی منطقی از فعالیت ها
3- تعیین تقدم و تاخر رویدادها و فعالیت ها
4- شناخت دقیق روابط بین فعالیت ها
مزایای عمده برنامه ریزی شبکه ای:
1- روابط بین تمامی فعالیت ها خواه به صورت مستقیم و خواه غیر مستقیم را بیان می کند.
2- مشکلات و موانع احتمالی در طول برنامه را مشخص و قابل رفع می کند.
3- نشان می دهد که چه فعالیت هایی باید به موازات یکدیگر و چه فعالیت هایی باید به صورت سری انجام شود.
4- روابط بین فعالیت ها را بطور دقیق نشان می دهد.
5- برنامه های بسیار پیچیده و مفصل را بسیار ساده و قابل درک بیان خواهد کرد.
6- برای تعیین زمان دقیق هر فعالیت از آمار و احتمال استفاده می کند.
7- زمان لازم جهت انجام کامل یک طرح را تقریبا دقیق بیان می کند.
روش پرت:
"پرت" روشی جهت به حداقل رساندن تاخیر، وقفه و تضاد در انجام برنامه و هماهنگ ساختن قسمت های مختلف یک طرح اجرایی می باشد. به عبارت دیگر در این روش ما به دنبال تعیین هرچه دقیق تر زمان لازم برای نیل به یک هدف نهایی و کوتاه کردن این زمان تا حد ممکن می باشیم.
پس به عبارت دقیق تر "پرت" مبتنی بر طول مدت اجرای برنامه و روش های کوتاه کردن این مدت قرار دارد.
مفروضات اولیه روش پرت، چنین است که هزینه انجام هر فعالیت با زمان لازم جهت انجام آن فعالیت، ارتباط مستقیم دارد، بنابراین پیش بینی هزینه ضرورتی ندارد هر چه زمان یک فعالیت طولانی تر شود چون تغییرات هزینه مستقیماً با زمان مربوط می شود هزینه های آن فعالیت نیز افزایش می یابد و هرگاه در زمان اجرای فعالیت، کاهش ایجاد شود در هزینه های مربوط نیز صرفه جویی به عمل خواهد آمد. لذا روش پرت صرفا بر مبنای پیش بینی زمان فعالیت، شکل میگیرد.
روش برآورد زمان:
TE = (A+4M+B)/6
A: زمان حداقل
M: زمان محتمل
B: زمان حداکثر
نظارت، کنترل و ارزیابی:
اساس ارزیابی در روش پرت بر زمان سنجی قرار دارد، و اینکه آیا: فعالیت مورد نظر مطابق زمانی که برای آن برآورد شده، انجام می گیرد؟
روش سی.پی.ام:
سی. پی. ام.“ تقریبا همان روش ”پرت“ است با اضافه اینکه:
اولا: کاهش و افزایش هزینه ها را تنها در تقبل و تطویل زمان برنامه ها ندانسته بلکه به محاسبه مستقیم هزینه می پردازد.
ثانیا: چون به ندرت به اجرای برنامه های بدون سابقه
می پردازد، از لحاظ برآورد زمان مشکلات بسیار کمتری داشته و کوشش خود را صرف محاسبه هزینه های برنامه می کند.
در ”سی. پی. ام.“ برای اجرای هر فعالیت دو زمان منظور می گردد:
1- زمان طبیعی که طی آن فعالیت با هزینه معمولی انجام می گردد.
2- زمان فشرده که برای انجام فعالیت ها در زمان کوتاه تر و با هزینه بیشتر انجام می گیرد.
بطور کلی سعی ”سی.پی.ام.“ در این است که کمترین هزینه مناسبی را که بتوان برنامه را با آن در کمترین زمان مناسب اجرا کرد را بدست آورد.
تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی
برنامه ریزی استراتژیک به دلیل ویژگی های خود تفاوت های بنیادی با برنامه ریزی عملیاتی دارد که در زیر به برخی از آنها اشاره می شود:
1. اصولا برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه شکل می گیرد، در حالی که برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان تدوین می شود.
2. تأکید برنامه ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است، درحالی که برنامه ریزی استراتژیک بر اثربخشی تأکید دارد. منظور از اثربخشی آن است که هدف های اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم، اما در کارایی غرض آن است که به هدف های تعیین شده با حداکثر بازدهی برسیم. به تعبیر صاحبنظران مدریریت، در برنامه ریزی استراتژیک با هدف اثربخشی می کوشیم تا کارهای درست را انجام دهیم، درحالی که در برنامه ریزی عملیاتی با هدف کارایی تلاش براین است که کارها به درستی انجام پذیرد.
3. در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید می شود، درحالی که در برنامه ریزی استراتژیک توجه بر منافع آتی است. به عبارت دیگر، دید برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت و دید برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت است. در برنامه ریزی عملیاتی منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته می شود، درحالی که در برنامه ریزی استراتژیک به منابع و امکانات آینده سازمان چشم می دوزیم.
4. در برنامه ریزی عملیاتی ساختار سازمانی و شرایط محیطی، با ثبات نسبی در نظر گرفته می شود، درحالی که در برنامه ریزی استراتژیک ساختار سازمانی منعطف و متناسب و همراه با تغییرات در طول زمان است.
5. در برنامه ریزی عملیاتی روش های کار غالباً تجربه شده بوده و متکی به دستاوردهای گذشته است، درحالی که در برنامه ریزی استراتژیک روش های نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه می نهد.
6. برنامه ریزی عملیاتی در مقایسه با برنامه ریزی استراتژیک مخاطره کمتری را در بردارد ( طبیبی: 1375).
آیت الهی، در کتاب خود تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی را چنین بیان می کند:
برنامه ریزی استراتژیک، تابع ارزش ها، ایدئولوژی ها، سیاست ها و استراتژی های حاکم بر جامعه بوده و برعهده سیاست مداران و به طور کلی مقامات عالی و سازمان های کشوری است، حال آن که برنامه ریزی عملیاتی، تنها در سطوح مدیریت های اجرایی مطرح می گردد.
برنامه ریزی استراتژیک در پی حل مسایل اساسی جامعه، رشد و توسعه کلی آن است، در صورتی که برنامه ریزی عملیاتی با هدف یا هدف هایی مشخص، محدود، عینی و دست یافتنی، تنها متوجه بهترین کارایی عوامل تولید کالا یا خدمات و در نتیجه بازدهی است.
برنامه ریزی استراتژیک متوجه منافعی است که احتمالاً در آینده نصیب جامعه خواهد شد، لیکن برنامه ریزی عملیاتی متوجه منافع فعلی می باشد.
چون برنامه ریزی استراتژیک، به منافع آتی تأکید دارد، امکانات آتی و احتمالی را نیز در بر می گیرد. حال آنکه برنامه ریزی عملیاتی با دیدی واقع گرایانه، فقط متکی بر امکانات مسلم و موجود می باشد.
دید برنامه ریزی استراتژیک « بلند مدت » و دید برنامه ریزی عملیاتی « کوتاه مدت » است.
برنامه ریزی استراتژیک بنابر پیش بینی و در مقابل یک « راه طی نشده » قرار دارد، در صورتی که برنامه ریزی عملیاتی می تواند از تجربیات قبلی بهره مند گردد.
برنامه ریزی استراتژیک برحسب کلیت و وسعت هدف ها و اتکای خود بر پیش بینی و آینده نگری، امکانات احتمالی و امیدهایی که گاه عبث می نمایند، با توجه به حوادثی که ممکن است پیش آیند، راهی پر مخاطره را مجسم می نماید، اما برنامه ریزی عملیاتی می تواند با اطمینان بسیار بیشتری صورت پذیرد.
در واقع، برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی از دو نگرش کاملاً متمایز از یکدیگر پیروی می کنند. برنامه ریزی استراتژیک به طرز تفکر گسترده و جهت دار نیاز دارد، در حالی که برنامه ریزی عملیاتی مستلزم نگرش محدود و کوتاه مدت است ( بیلو و همکاران : ص14).
منابع
1. آیت الهی، علیرضا. اصول برنامه ریزی؛ جلد1، چاپ دوم، مرکز آموزش مدیریت دولتی تهران، 1377.
2. ابراهیمی نژاد رفسنجانی، مهدی. سیاست های بازرگانی و مدیریت استراتژیک؛ چاپ اول، کرمان، 1368.
3. استونر، جیمز، فری من، ادوارد. مدیریت؛ ترجمه پارسیان،علی، اعرابی، سید محمد؛ جلد 2، چاپ اول، شرکت چاپ و نشر بازرگانی وابسته به مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، تهران، 1375.
4. الوانی، سید مهدی، مدیریت عمومی؛ چاپ سی و یکم، تهران، نشر نی، 1386.
5. ایران نژاد پاریزی، مهدی. ساسان گهر، پرویز. سازمان ومدیریت: از تئوری تا عمل؛ چاپ سوم، موسسه بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران، تهران، 1375.
6. برایسون، جان.ام؛ فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی؛ ترجمه منوریان، عباس؛ جلد1، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، سال 1369.
7. دوماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال سوم، شماره7.
8. وب سایت سامانه برنامه ریزی تحول صنایع و معادن http://www.bstsm.ir