چهارچوبی برای تشخیص سیستم¬های ارزیابی عملکرد در SMEها

به نام خدا

چهارچوبی برای تشخیص سیستم­های ارزیابی عملکرد در SMEها

پائولا کوکا و ماکرو آلبرتی[1]

دپارتمان مهندسی مکانیک و صنایع، دانشگاه برسکیا0خ[2]، برشیا، ایسالیا

چکیده:

هدف – هدف از این مقاله توسعه چهارچوبی است که در آن بنگاه­های کوچک و متوسط (SME)ها می­توانند جهت تشخیص سیستم­های ارزیابی عملکردیشان (PMS) برای شناسایی نقاط ضعف اصلی مورد استفاده قرار دهند و معیارهای اصلاحی اقتصادی اتخاذ کنند.

طراحی/روش شناسی/روش-باروری بر نظریات و پیشنهادات ارائه شده در مطالب نوشته در خصوص ارزیابی عملکرد شرکت­ها آغاز می­کنیم و فهرستی از مشخصات عمومی از یک PMS خوب تعریف می شود. سپس مشخصه­های عمومی PMS شناسایی شده مطابق نیازهای SME بواسطه تحلیلی از کارکترهای SMEها  و بررسی رویه رایج ارزیابی عملکرد آنها تغییر داده می شود، سرانجام تمام موارد مورد نیاز شامل چهارچوبی است که برای پشتیبانی از SMEها جهت بررسی PMSشان و توانمندسازی کاربرد اثرخبشی آن طراحی شده است.

یافته ها – مشخصات اصلی SMEها بررسی و طبقه بندی شده است: مشخصات عمومی یک PMS "خوب" از مطالب نوشته شده در این خصوص جمع آوری شده و سپس در زمینه SME پذیرفته شد. از این رو، فهرستی از نیازهایPMS برای SMFها بدست می­آید.، بعلاوه ابزاری برای خود ارزیابی PMS توسعه می یابد.

مفاهیم/ محدودیت های تحقیق – تحقیق هنوز در مراحل اولیه قرار دارد و کاربردهای ابزار در زمینه­های حقیقی امکان پالایش و اعتبار را ایجاب خواهد کرد.

مفاهیم کاربردی- ابزارهای پیشنهادی بهترین تجربیات را تدوین می­کند و آنها را به واسطه SMEها به شیوه­ای آسان در دسترس قرار می­دهد. از این رو، از کمپانی­ها در فرآیند بهبود مداوم PMSشان پشتیبانی می کند.

ارزش – اصالت – موضوع ارزیابی عملکرد در SMEها یک رشته نوخاسته در مطالعه است. این مقاله بر ضرورت ابزارهای ارزیابی PMS مناسب برای SMEها  تاکید می کند و ابزار جدیدی را تعریف می کند که با تحلیل مشخصات و نیازهای SMEکار آغاز می شود.

کلمات کلیدی: معیارهای عملکرد، بنگاه­های کوچک و متوسط، ارزیابی

نوع مقاله: مقاله تحقیق

1- مقدمه

امروزه شرکت­ها مستلزم رقابت در بازارهای آشفته و جهانی هستند و برای باقی ماندن در یک چنین محیط پویا لازم است تا بتوانند همه سهامداران­شان را راضی نگاه دارند و همزمان همراه با با تمام ابعاد اجرای کار پیشی بگیرند. (نیلی[3] و همکاران، 2002)، یک شرط ضروری براای دستیابی به استانداردهای بالای عملکرد و داشتن توانایی ارزیابی موثر نظارت بر عملکرد شرکت است، در حقیقت، صداقت بعضی از گفته­های مشهور مانند "هرچه سنجیده می شود مورد توجه قرار می گیرد یا هرچه را که می سنجید چیزی است که بدست می آورند"" در بسیاری موارد در میان اهل علم و هم صاحبان حرفه مورد تایید است (اکلس[4]؛1991، کاپلان و نورتون[5]، 1992). بنابراین سیستم­های ارزیابی عملکرد (PMSها) به عنوان روشی بدست آوردن مزایای  رقابتی مورد توجه قرار می گیرد و پیوسته تحت تاثیر و سازگاری با تغییرات ارجی قرار می گیرد. طبق نظر نیلی و همکارانش (2002) یک سیستم ارزیابی عملکرد مجموعه­ای از معیارها این است که برای تعیین کمیت بهره وری و اثر بخشی فعالیت­های گذشته مورد استفاده قرار می گیرد چون بواسطه بدست آوردن، مقایسه، طبقه بندی تحلیل و تفسیر داده­های مقتضی، کمیت بهره وری و اثربخشی فعالیت­های گذشته را تعیین می کند. بعلاوه این مجموعه تاکید می کند که یک PMS را می توان در سه سطح مختلف مورد مطالعه قرار داد:

معیارهای عملکرد در سطح فردی، سیستم ارزیابی عملکرد بطور کل، رابطه بین PMS و محیطی که در آن فعالیت می کنند. یک PMS برای اینکه اثربخشی باشد باید پویا باشد و باید همین جا با متغیر محیط تغییر کند بطوری که معیارهای عملکرد مرتبط باقی می­ماند. (لینچ و کرانس[6]، 1991) اما به نظر می رسد تعداد محدودی از سازمان­ها  به جای نگهداری و ارزیابی PMSشان دارای فرآیندهای سیستماتیک هستند (کنرلی[7]، و نیلی 2002). توانایی به روز نگاه داشتن PMS برای هر شرکت و بخصوص برای بنگاه­های کوچک و متوسط (SMEها) یک رقابت محسوب می شود، اما بنگاه­ها و شرکت­ها مادامی که با فقدان منابع مهارت مدیریتی توصیف می شوند لازم است به شدت انعطاف پذیر باشند و نسبت به تغییرات بازار واکنش نشان دهند. (کارنجو[8] و همکارانش 2007).(هادسون[9] و همکارانس، 2001) به هر حال، بیشتر مطالب نوشته شده درباره موضوع ارزیابی عملکرد بدون توجه به بزرگی کسب و کار موضوع را مورد بحث قرار می­دهند (کارپنتید[10] و همکارانش، 2008). و حتی اگر رویش های زیادی برای ارزیابی عملکرد پیشنهاد شده باشد، تعداد کمی از مشتریان وجود دارد که به وبویژه موضوع ارزیابی عملکرد در بنگاه­های کوپک و متوسط تمرکز کنند. (گارنجو و همکارانش، 2007). در عین حال بنظر می رسد مدل­های توسعه یافته برای بنگاه­های بزرگ بخوبی برای SMEها مورد استفاده قرار نمی­گیرد، چون فاصله بین تئوری و عمل که بیشتر موسسان در SMF شاهد آن بودند این موضوع را تأیید می کند (هارسون و همکارانش، 2001، سوسا[11] و همکارانش، 2006، کوکا و آلبرتی 2008). هدف این مقاله توسعه یک ابزار ارزیابی است که SMEها می توانند از آن برای ارزیابی اثر بخشی PMS شان استفاده کنند و دستورالعمل هایی را برای بهبود مشخص کنند. فرض اصلی توسعه یک ابزار ارزیابی برای مرتبط بودن با SMEها نباید ابزاری کوچک و ساده برای بنگاه های بزرگ باشد باید ساده و جامع باقی بماند و برحسب منابع زیاد مورد تقاضا واقع نشوند و باید بتوانند مدیران صاحب بنگاه­ها را در انجام کار و بهبود هدایت کند. (سنت پیر و دلیسلی[12]، 2006). این مقاله به صورت زیر سازماندهی شده است. در بخش دوم، ابزارهای موجود در مطالب نوشته شده در موضوع ارزیابی PMS را بطور کلی در زمینه SMEها بطور موثر ویژه مورد تحلیل قرار می­دهد.

در بخش سوم مطالب نوشته شده، شناسایی مشخصات عمومی و مهم یک PMS "خوب" مورد بررسی قرار گرفته است، علاوه بر این، مهم­ترین مشخصات SMEها همراه با ضعف­های اصلی PMSهای رایجشان مورد بررسی قرار گرفته است، در پایان، بر اسامی تمام عوامل شناسایی شده، نیازهایی حاصل می شود که PMS باید تامین کند تا به یک SME اجازه دهد که بطور موثر عملکردش را کنترل کند. و ابزار ارزیابی PMS در بخش 4 پیشنهاد شده است. مقاله با نتیجه گیری و رهنمودهایی برای تحقیقات آینده خاتمه می یابد.

2- زمینه:

بسیاری از مولفان بر اهمیت ارزیابی و اصلاح ارزشیابی عملکرد تمام مشاغل مهم و بزرگ برای پذیرفتن تغییر سریع و محیط شغلی بسیاری رقابتی تاکید کرده­اند (اکلس 1991، کنترلی و نیلی، 2002). درپایان این تحقیق دیکسون[13] و همکارانش (1990) پرسشنامه ارزیابی عملکرد را تهیه کردند که مجموعه­ای از پرسش­ها است که به مدیران برای شناسایی نیازهای بهبود و پیشرفت سازمان­شان کمک می­کند و تعیین می کند که تا چه حد بهبود معیارهای عملکرد ایجاد می کند. مدوری و استیپل[14]2000) نیز چهارچوبی را پیشنهاد کردند که شامل یک شبکه ارزیابی عملکرد و یک فهرست برای ممیزی معیار بود. عملکرد موجود جهت شناسایی معیارهای نه چندان مرتبط و مفید برای شرکت (هشدارهای کاذب) است و معیارهایی که توسط شرکت ارزیابی شده نیستند اما برای موفقیت شرکت (فاصله­ها) مهم است. متد دیگر برای ارزیابی و بازبینی  ارزیابی عملکرد توسط تانجن[15]، 2004) پیشنهاد شده است. این متد ، به نام نقشه پیشرفت ارزیابی عملکرد به شکل یک نمودار است و از 9 مرحله تشکیل شده که به 3 فاز[16] تقسیم می شود. فاز A متمرکز بر یافتن مجموعه­ای از معیارهای مفید و مناسب است، فاز B مربوط به اینکه چگونه هر معیار عملکرد بطور انفرادی طراحی شده است، در حالی که فاز C شامل کاربرد واقعی نتایج حاصل از دو فاز قبلی است.

به هر حال یک PMS خیلی بیشتر از یک مجموعه معیار است. بطوری که شامل پنج عنصر اصلی است: افراد، روش­ها، داده ها، نرم افزار، سخت افزار وت استین و کوئپنگ[17]، 2002). بنابراین برای بررسی و مررور کامل یک PMS نه تنها اشخیص اثر بخشی معیارها بلکه اثر بخشی سیستم به طور کلی ضروری است. مطالب نوشته شده در این زمینه چند نمونه از ابزارهای ارزیابی PMS را ارائه می­دهند. بیتی و همکاراش(1997) "یکپارچگی" و "گسترش" را به عنوان مشخصات کلیدی ک PMS مدل مرجع سیستم ارزیابی عملکرد یکپارچه را را ایجاد کردند تا سازمان­ها بتوانند بررسی کند که آیا سیستم­های ارزیابی موجودشان این دو مشخصه را نشان می­دهد. آنها همچنین کاربرد تکنیک ایجاد شده در یک SME را توصیف می کنند. اگر چه شرکت نمی تواند یک SME استاندارد را مورد توجه قرار دهد زیرا مستقل نیست، بلکه بخشی از یک گروه بزرگ است، به این دلیل، شاید تحت تاثیر کمپانی مادر در روش ارزیابی عملکرد قرار گیرد. کاپلیک و شفی[18] (1995) بر اساس مرور مطالب  نوشته شده و مصاحبه­های شرکت، مجموعه­ای از شش معیار برای ارزیابی یک PMS بصورت کلی و صرفاً متمرکز بر PMSهای منطقی ایجاد کردند. طبق روش آنها، یک سیستم "خوب" باید جامع، علت گرا، یکپارچه عمودی، یکپارچه افقی، و بطور ذاتی قابل مقایسه و مفید باشد. آنها همچنین از چهارچوب بررسی­شان در دو بنگاه بزرگ با موفقیت استفاده کردند. ورتت اشتین و کوئنگ (2002) بر اساس داده­های تجربی و تحلیلی  از مدل­های بلوغ قبلی موجود در مطالب نوشته شده سیستم اطلاعات برای تشخیص PMSهای مناسب در کمپانی­ها یک مدل بلوغ PMS توسعه و ایجاد کردند. آنها ارزیابی PMSها را همراه با چهار مرحله (آغازین، نوجوانی، رشد کامل، بلوغ) را بر اساس شش بعد تعریف می­کنند: حیطه ارزیابی، مجموعه داده، ذخیره داده، ارتباط نتایج عملکرد، کاربرد ارزیابی عملکرد، کیفیت مراحل ارزیابی عملکرد. نجمی[19] و همکارانش (2005) چهارچوبی ساختار یافته را برای بررسی عملکرد شغلی و بطور هم زمان PMS، بر حسب استراتژی­های مربوط به معیارها و نیز بهره وری و اثر بخشی خود PMS توصیف می کنند. چهارچوب، مذکور مجموعه­ای  از روش ها و ابزاری موجود در مطالب نوشته شده پیشین را مورد استفاده قرار می دهد که به عنوان مثال فرآیند خود ارزیابی EFQM، دیاگرام وابستگی، شبکه اولویت بندی) تا یک کارت بررسی در سطح بالا را مشخص کنند که سه مرحله بررسی (مداومف دوره­ای، کلی) عملکرد سازمانی را شناسایی می کند. ابزار دیگر برای تشخیص بلوغ و اثر بخشی PMSهای بنگاه توسط ون آگن[20] و همکارانش (2005) توسعه یافته است. ابزار مذکور به نام ابزار ارزیابی بهبود سیستم (ISAT)، یک ارزیابی برای بطور کلی PMSها نیست بلکه براای PMSهایی است که بخشی از کل یک سیستم جهت بهبود سازمانی هستند. عناصر ارزیابی بر پایه مطلوب نوشته شده است و در دو مقوله برونداوها/فرآیندهای بهبود و نتایج آن در معیارهای کلیدی عملکرد گروه بندی شده اند.

روش امتیاز دهی از جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج[21] (MBNQA2009) و بنیاد اروپایی چهارچوب کفیت (EFQM,2002) اقتباس شده است و برای هر عنصر الگوی ارزیابی در نظر گرفته می شود. همچنین  تانجن[22] (2005) روشی را برای ارزیابی بهبود یک PMS موجود در یک کمپانی پیشنهاد کرد. این روش شامل سه مرحله است: ارزیابی مورد نیاز، تعیین کلاسی سیستم، بازبیانی PMS، PMS عملاً بر اساس فهرستی از نیازها، یک کلاس سیستم ویژه طبقه بندی شده است و سپس برای بهبود و پیشرفت به سمت کتب کلاسی سطح بالاتر مورد بررسی قرار می­گیرد. تمام ابزارهایی که برای ارزیابی PMS توسط مقالات نوشته شده در این خصوص ارائه شده و در بالا نیز توصیف شد اشاره درستی به اندازه ویژگی کمپانی­های هدف نمی­کند، علاوه بر این، خیلی پییده بنظر می رسدند و تایید منبع باید بطور اثربخشی در زمینه یک SME مورد استفاده قرار گیرد. مولفان فقط  یک مقاله (کارنجو[23]، 2009) پیدا کرده­اند که تا اندازه­ای ارزیابی PMS در SMEها را مورد بحث قرار می­دهد:

این مقاله چهارچوبی  را برای طبقه بندی PMS در SMEهایی که در برنامه­های جایزه کیفیت شرکت دارند و مطاالعه ارزیابی آنها پیشنهاد می­کند: PMS بر طبق دو بعد طبقه بندی می شود، مشخصات PMS (یعنی چگونگی استفاده معیارها برای کنترل عملکرد توسط شرکت­ها) و حیطه PMS (یعنی کدام کمپانی­ها مورد ارزیابی قرار می گیرند)

اگرچه، چهارچوب مذکور ابزاری را که SMEها بتوانند برای تشخیص اثربخشی PMSشا استفاده کنند معرفی نمی کند. بلکه مدل مورد انتظار برای استدلال تئوری و طبقه بندی کمپانی توسط آکادمی های خارجی است، بنابراین بنظر می رسد در مطالب نوشته شده درباره­ی ابزارهای خود ارزیابی عملی خلایی وجود دارد که می­تواند SMEها را در فرآیند شناسایی ضعف­های اصلی PMS هایی که مورد استفاده قرار می­دهند  پشتیبانی کند و معیارهای اصلاح کننده  اتخاذ کنند.

 

 

3- مشخصه های یک PMS، «خوب» برای SMFها:

برای توسعه ابزار یک ارزیابی PMS برای SMEها، اول از همه لازم است که تشخیص دهیم که یک PMS دارای چه مشخصاتی است که به کمپانی توانایی ارزیابی اثربخشی و کارآمدی را می­دهد و عملکرد آن را کنترل می­کند. به این دلیل مروری بر پیشنهادات مطروحه مهم در مطالب نوشته شده درباره­ی مشخصات یک PMS بخوبی طراحی شده صورت گرفته است، اگرچه نیازهای عمومی تشخیص داده شده باید با زمینه ی SMF منطبق باشد، بنابراین، تحلیلی از مشخصات SMEها همراه با ارزیابی از ضعف­های اصلی در خصوص رویه رایج ارزیابی عملکردشان صورت می گیرد. بر اساس عناصر جمع آوی شده سرانجام فهرستی از مشخصه­های یک PMS "خوب" برای یک SMF بدست می­آید.

1-3- مشخصات عمومی یک PMS "خوب"

در مطالب نوشته شده پیشنهادات فراوانی در خصوص ارزیابی عملکرد وجود دارد که بخشی از رایزنی مربوط به اصول ارزیابی عملکرد هستند. پیشنهادات را می توان در دو مقوله گروه بندی کرد: پیشنهادات مربوط به معیارهای عملکرد و پیشنهادات مربوط به طراحی PMS( فولان و برونی[24] 2005).

چندین مولف قبلاً دیدگاه­های جامعی از معروف­ترین پیشنهادات ارائه کرده­اند (نیلی و همکارانش، 1997، فولان و برونی، 2005).

2-3- روش ارزیابی عملکرد و مشخصات SME:

به منظور این مطالعه تعریفی از "SMEها"، ماکرو از بنگاه­های تشکیل شده­اند که در آن کمتر از 250 نفر مشغول بکارند و اینکه گردش معاملات سالیانه بیشتر از 50 میلیون یورو[25]، و (یا کل ترازنامه سالیانه از 43 میلیون تجاوز نمی­کند (EC,2005).

اگرچه ارقام مذکور ممکن است برای تشخیص اینکه یک کمپانی در زمره یک SME  است یا نه بسیار مورد استفاده قرار گیرد، اما مولفان معتقدند که این ارقام باید با مجموعه­ای از مشخصات تح مورد مقایسه قرار گیرد که می توانند تعریف بهتری از عبارت SME ارائه دهند. در حقیقت، با وجود ناهمگنی تشخیص داده شده در خصوص SEM­ها، بنظر می رسد که محققان در این زمینه که SMEها ممکن است در تعداد از مصخات عمومی مرتشک باشند اتفاق نظر دارند (هادسن[26] و همکارانش 2001). برای تشخیص این مشخصات، یک بررسی در مطالب نوشته شده در این خصوص صورت گرفته است  و مقالات بسیاری در رشته های مختلف علوم متمرکز بر موضوع SME­ها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است (رجوع کنید به کوکا و آلبرتی، 2009). همه مشخصات در دو مقوله اصلی گروه بندی شده­اند، محیط بیرونی و محیط داخلی. محیط بیرونی نشان دهنده­ی زمینه­ای است که در آن سازمان­ها فعالیت می کنند و عواملی که در واقع خارج از کنترل اعضای سازمان است که به دوز مقوله تقسیم می شود:

بازار و مشتری. محیط داخلی شامل عواملی است که درون کمپانی یا تحت کنترل مدیر هستند مانند منابع، م انسان و هم مالی و طریقه کنترل و اداره آنهاست (شیوه مدیریت) از بررسی آن چنین حاصل می شود که با توجه به محیط بیرونی SMEها در بازارهای آشفته و بی ثبات و بسیار رقابتی فعالیت می کنند (کارنجو و همکارانش 2005) و معمولاً نمی­توانند بازار کنترل یا تاثیر بگذارند. از این رو با  یک روش واکنشی اتخاذ کنند و با تغییرات بازار سازگاری پیدا کنند (هادسن، 2001).

چون SMEها متکی بر  نیاز محدود مشتری هستند، معمولاًبا مشتریان ارتباط نزدیک تری دارند و امکان توسعه روابط مشخص بیتشری با آنها دارند (هونگ و جیونگ[27]، 2006). به هر حالف گاهی اوقات مجبور به توسعه روابط محترمانه با مشتریان شان هستند و SMEها  اغلب نسبت به همکاران و شرکای بزرگشان چاپلوسی و تملق می کنند (هادسن، 2001).

در حقیقت، نیاز SME ها بواسطه مشتریان در سراسر زنجیره تامین ایجاد می شود و این دشواری هایی را در قدرت پرداخت بدهی­ها و در نتیجه کنترل نوسانات گروهی وجوه را ایجاب می کند و فقدان کنترل در آینده را سبب می شود (هاسن، 2001)

از نقطه نظر درونی، همه مولفان بر کمبود منابع به عنوان یکی از مشکلات اصلی و مشخصه بارز SMEها (سینق[28] و همکارانش، 2008) تاکید دارند. واژ] "منابع" هر دو بر حسب پرسنل مورد توجه قرار می­گیرد که هم شأن زمان مدیریتی  و هم ثبات  و امنیت مالی است. علاوه بر این مهارت­ها نیز نه تنها به کارکنان (سینق و همکارانش، 2008)، بلکه به مدیران صاحب بنگاه محدود می شود که توانایی­های کافی برای مدیریت سازمان یا بنگاه را ندارند و این نشان دهنده طراحی وضعیت استراتژی کاری و مدیریت منابع انسانی است (پانسیری و تم تایم[29]، 2008). ولو اینکه اندازه و بزرگی بنگاه نشان دهنده ضعف بر حسب منابع موجود باشد، از طرفی یک ساختار سازمانی بدون بروکراسی[30] حمایت می کنند و این تاثیر مثبتی بر انعطاف پذیری، قاابلیت ساازگاری و سرعت در واکنش به تغییر محیط دارد (گارنجو و همکارانش، 2005). به این دلیل SMEها معمولاً دارای پتاسنیل بالایی برای نوآوری و توانایی ایجاد رضایت مشتری و رفع نیازها هستند. بعلاوهف یک ساختار دارای لایه­های مدیریتی اندک طرفدار روابط رو دررو و ساده کردن فرآیند ارتباطی است و به مدیر میدان دید بالایی نسبت به فرآیندها و فرصت تاثیر مستقیم بر کارکنان را می­دهد (سینق و همکارانش، 2008) مدیران غالباً مالک شرکت نیز هستند و کنترل SMEها در ابتدا با یک یا چند نفر با سطح خود مختاری و استقبال بالا آغاز می شود (پانسیری و تم تایم، 2008) موفقیت و شکست سازمانی در SMEها بطور جدی متأثر از صلاحیت و ؟ مدیریتی مدیر مالک شرکت است. در حقیقت تصمیمات بیشتر بر پایه مهارت­ها و شایستگی های مدیر است تا تحلیل اطلاعات. مدیر صاحب شرکت معمولاً یک شیوه مدیریتی بسیار شخصی را اتخاذ می کند که به پیروی از یک فسلفه اتخاذ و عمل و استراتژی­ها راه گشا تمایل دارند که متمرکز بر افق­های کوتاه مدت است و از طراحی استراتژیک واقعی استفاده نمی کند. (هادسون و همکارانش 2001).

معمولاً بهبودها افزایشی هستند و برای تطبیق فرایندها و سیستم­ها در واکنش به نیازهای شناسایی شده ویژه و روش­های یادگیری از طریق عمل یک اولویت وجود دارد (گارنجو و همکارانش، 2008). و متمرکز بر جنبه­های تکنیکی و تولید هستند (هونگ و جیونگ، 2006) که معمولاً SMEها را بهه یک تصور غلط از ارزیابی عملکرد سوق می دهد و اغلب یک فعالیت اتلاف وقت تلقی می شود (گارنجو، 2005). بعلاوه بررسی مشخصات SME، برای تحلیل عمیق تر موضوع ارزیابی عملکرد در SMF، همچنین یک بررسی تجربی، همراه با نمونه احتمالات SMEهای ایتالیایی توسط مؤلفان صورت گرفته است. برای آزمایش عمقی این موضوع خواننده به کوکا و آلبرتی (2008) ارجاع شده است. تحقیق امکان شناسایی کمبودها و نقایص اصلی PMSها را که اخیراً توسط SMEها مورد استفاده قرار گرفته را می دهد و اولین دورنما از یک مسیرت کاملی از PMS را در SMEها ارائه می­دهد. نتابج بررسی نشان داد که نقاط ضعف اصلی PMEها در SMEها به حوزه ارزشیابی، جمع آوری و ذخیره داده­ها مربوط می شود.

در حقیقت، بنظر می رسد SMEها از لحاظ سیستم­های مالی و بواسطه عدم وجود زیرساخت کافی IT درمضیقه هستند. دشواری های دیگر در کنترل PMSها به ارتباطات و کاربرد معیارهای عملکرد مربوط می شود. بعلاوه بر کیفیت ضعیف فرآیندهای ارزیابی عملکرد تاکید شده است. بنابراین، تمام این موضوعات مهم باید در یک ابزار ارزیابی PMS در نظر گرفته شود. با توجه به بلوغ PMS، بررسی و ارزیابی تاکید دارد کمه یک شرکت می تواند نسبت به بعد دیگر نسبتاً قدیمی باشد. به این دلیل روش طبقه بندی دقیق یک PMS بر طبق مقولات سطح بلوغ بنظر بی نتیجه می رسد. بنابراین روشی که سطح بلوغ هر بعد PMS را بطور جداگانه مورد توجه قرار می دهد مناسب­تر بنظر می رسد.

3-3- نیازهای SMEها

برای توسعه ابزااری برای ارزیابی PMSها، تعریف آنچه که روش بهتری را برای یک PMS ایجاد می کند و تشخیص فهرستی از مشخصات متمایز در مقابل SMEای که بتواند سیستم­های مورد استفاده در ارزیابی و مدیریت عملکردش را ارزیابی کند ضروری است. در بخش های پیشین فهرستی از نیازهای عمومی PMS از مطالب نوشته شده در این خصوص به دست آمده است. به هر حال SMEها چند ویژگی مشخصی ارائه می دهند که آنها را از بنگاه­های بزرگ متمایز می­کند. این نشان دهنده آن است که نیازهایشان برحسب  ابزارها و فرآیندهای ارزیابی عملکرد و متفاوت از نیازهای شرکت­های بزرگ است. از این رو، نیازهای عمومی شناسایی شده PMS بواسطه تحلیلی از مشخصات SME باید مناسب با نیازهای SME باشد. به این دلیل، مشخصات اصلی و مهم SMEها و PMSهای رایج­شان توسط مؤلفان مورد بازبینی و بررسی قرار گرفته است و برای هر عنصر به ترتیب یک یا چند نیاز فرعی جهت PMS ایده آل بطور منطقی کم شده است. به عنوان مثال، از آنجایی که SMEها در محیط آشفته و بسیار پویا عمل می کند، باید پیوسته با تغییرات بازار سازگار باشند و این تغییرات باید به سرعت در PMS منعکس شود و معیارها تحت نظارت قرار گیرند. بنابراین، PMS باید خیلی انعطاف پذیر، بسرعت تغییرپذیر و قابل نگهداری باشد. بعلاوه، از آنجایی که SMEها از فقدان منابع در مضیقه هستند، معیارهای عملکرد باید خیلی ساده ترکیبی  و به آسانی قابل جمع آوری باشد، در غیر این صورت تلاش های مورد نیاز برای ارزیابی بیشتر از سود و منفعت بدست آمده خواهد بود. و همچنین روش های مجموعه معیارها باید کاملاً مشخص و اثربخشی در منابع باشد. بعلاوه بهتر است فقط از چند واحد تبریک ضروری استفاده شود و اگر چنانچه که شیوه­ای موثر بطور تصویری و نموداری گزارش شده باشد بهتر است تا مدیران بتوانند صرفاً بر عوامل کلیدی عملکرد تمرکز کنند و بسرعت تصمیمات آگاهانه بگیرند. نیازهای PMS که به واسطه فرآیند قیاسی شناسایی شده با ویژگی های عمومی جمع آوری شده در فهرستی از مشخصه های اصلی که یک PMS باید نمایش دهد تا برای یک SME مناسب باشد حاصل شده است. همه مشخصات در فهرست زیر گردآوری شده است و در سه مقوله فهرست وار درج شده است:

نیازهای ارزیابی عملکرد، مشخصات PMS بطور کلی، نیازهای فرآیند ارزیابی عملکرد و کاربرد PMS:

1) معیارهای عملکرد

— حاصل از استراتژی

— ارتباط عملکردها با اهداف استراتژیک

— درک و استفاده آسان

— بوضوح تعریف شده / هدف آشکار

— شبیه سازی رفتار درست / بهبود مداوم

— حمایت آسان و مربوط

— جمع آوری آسان

— ارائه سریع، فیدبک درست

— نظارت و بازبینی عملکردهای گذشته

— طراحی عملکردهای آینده

— ارتقاء وحدت و یکپارچگی

— فرمول و منبع داده تعریف شده

2) PMS بطور کلی

— تمام سهامداران مطرح شده

— قابل انعطاف، بسرعت تغییر پذیر و قابل نگهداری

— متعادل (درونی، بیرونی و مالی / غیرمالی)

— ترکیبی

— اجرا، استفاده و پیاده کردن آسان

— روابط غیررسمی نشان داده شده

— بطور استراتژیک تطبیق یافته

— اثر بخشی نموداری و تصویری

— بهبود پذیری نحوی

— مرتبط با سیستم پاداش

— یکپارچه با IS

3) فرآیند ارزیابی عملکرد

— ارزیابی دوره­ای موجود در PMS

— توسعه استراتژی

— طرح ریزی کوتاه و بلندمدت

— ارتباطات و به اشتراک گذاشتن اطلاعات

— تعهد مدیر

— پشتیبانی / مشارکت کارکنان

— تسهیل کننده

— روش نگهداری

— تعیین اهداف سیستماتیک

— تعیین و واگذاری نقش­ها و تسهیم مسئولیت­ها

— روش بازبینی  عملکرد

— عملکردهای مرتبط با فرآیند جبران خدمات

— روش های بوضوح تعریف شده

— پشتیبانی زیربنایی IT

4) ابزار خود ارزیابی SME/PMS

مطابق بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، مهمترین خود ارزیابی به عنوان یک بررسی سیستماتیک و جامع از فعالیت­ها و نتایج یک سازمان تعریف شده است که مقابل یک مدل سرآمدی کسب و کار اشاره شده و به سازمان­ها اجازه می­دهد تا بوضوح توانمندی های­شان و زمینه هایی را شناسایی کنند که می توانند در آن بهبود ایجاد کنند و در فعالیت های طراحی شده بهبود که میت واند برای پیشرفت تحت بازبینی و نظارت قرار گیرد به آخرین حد برسانند (ون درویلی[31] و همکارانش، 1995). خودارزیابی در صنعت به عنوان ابزاری برای کمک به شناسایی بهترین روش و زمینه­های بهبود در پیشرفت بطور روز افزونی مورد استفاده قرار می گیرد. مطالعات تحقیقی نشان می دهد که فرآیند ارزیابی در مقابل یک مرجع، با جستجو برای بهبود مدوم بخصوص در SMEها اثربخش است و به آنها امکان بهبود عملکردهایشان را می دهد (کاسل[32]و همکارانش، 2001، سنت پیرودلیسلی[33]، 2006). روش­های مختلف برای تشخیص یک ویژگی یا مشخصه از یک فرآیند یا یک سیستم در مطالب نوشته شده پیشنهاد شده است (جدول III-I). آسان ترین وسیله از طریق پاسخ دو گزینه ای لبی – خیر است (جدول I و ستون I). به هر حال این روش بسیار ذهنی است از این پاسخ ها درجه تفسیر بسیار گسترده­ای را ایجاد می­کن.

جدول 1: روش هایی برای فرآیندهای خود ارزیابی

مقیاس 1: مقیاس دو گزینه ای بله / خیر

آیا نتایج عملکرد شی با ذی نفعان شی در ارتباط است          بلی              خیر

منبع: اقتباس شده از مولتری[34] و همکارانش (2007)

                   1        2        3        4        5        6        7

مقیاس 2: مقیاس نوع لی کرت [35]

شدیداً موافق	موافق	مخالف	شدیداً مخالف	ما همیشه نتابج عملکرد رارا به ذی نفعان زمان ارتباط می­دهیم/
مقیاس 3: مقیاس نوع لی کرد اصلاح شده
		نتایج بطور سیستماتیک به همه­ی ذی نفعان مرتبط است	نتایج عملکرد به ندرت بازدهی دفعات در ارتباط است	چگونه نتایج  عملکرد را به ذی نفعانشان ارتباط می­دهید
منبع: اقتباس شده از مولتری و همکارانش

جدول II روش­هایی برای فرآیندهای خود ارزیابی

سطح 4	سطح 3	سطح 2	سطح1
مقیاس 4. مقیاس بلوغ با تعاریف متعدد
نتایج عملگرد همیشه با همه ذی نفعان در ارتباط است.	نتایج عملکرد اغلب با بیشترین ذی نفعان مرتبط در ارتباط است	نتایج عملکرد گاهی اوقات با بعضی ذی نفعان در ارتباط است	نتایج عملکرد به ندرت با ذی نفعان در ارتباط است.
مقیاس 5- شبکه بلوغ با تعاریف تعمیم یافته
نتایج عملگرد همیشه با همه ذی نفعان در ارتباط است.	نتایج عملکرد اغلب با بیشترین ذی نفعان مرتبط در ارتباط است	نتایج عملکرد گاهی اوقات با بعضی ذی نفعان در ارتباط است	نتایج عملکرد به ندرت با ذی نفعان در ارتباط است.
نتایج به طور الکترونیکی به تمام ذی نفعان ارسال شده (فشار)	ساختارهای ارتباطی ایجاد شده­اند	فقط مدیر میانی و مدیر ارشد مشارکت داشته	فقط مدیریت ارشد مشارکت داشته
نتایج نیز می تواند در دسترس قرار گیرد (بازیابی)	پخشاطلاعات بیشتر از طریق مکانیزم فشار	پخش اطلاعات بر اساس دوره ای	بخش اطلاعات بر اساس موردی

منبع: اقتباس شده از مولتری و همکارانش (2007)

جدول III: روش هایی برای فرآیندهای خود ارزیابی

علاوه در خصوص موضوع تجربه خوب توصیه و راهنمایی ارائه نمی­دهد و هنگام امتیاز بندی جزئیات مختصری ارائه می شود. یک جایگزین عبارت از بکارگیری مقیاس نوع لی کرت است که در مقیاس 2 جدول 2 نشان داده شده است. موضوع به شکل یک توضیح مثبت یا منفی بیان شده است و ارزیاب باید به اندازه­ای که موافق یا مخالف است امتیاز دهد. در این مورد جزئیات بیشتر است.

به حر حال، باز هم بینش اندکی درباره­ی بهترین تجربه ارائه می­دهد نوع دیگری از وسایل برای سازگاری با پرسشنامه روش کی کرت ارائع عبارت­های توصیف کننده عملکرد در پایان هر مقیاس است (مقیاس 3، جدول III) این روش بینش بیشتری نسبت به حداکثر پتانسیل عملکرد ارائه می دهدف اگرچه از آنجایی که گذر از میان سطوح مختلف عملکرد ضرورتاً خطی نیست، بینش جزئی درباره­ی مفهوم نقاط میانی ارائه شده است و اقدامات احتمالی برای رسیدن به سطح بالاتری از عملکرد شامل می شود. این روش را می توان با افزودن توضیحاتی به تعدادی از  نکات کنار مقیاس توسعه داد و بلوغ فرآیند یک روش اتخاذ کرد (مقیاس 4، جدول III). این توضیحات واسطه ی بینشی را نسبت به چگونگی پیشرفت از یک سطح به سطح بعد ارائه می دهد و بدین سان به بهبود واقع بینی هنگام امتیاز دهی کمک می کند. سرانجام روش بلوغ فرآیند بواسطه توضیحات بیشتر در هر نکته کنار مقیاس توسعه بیشتری پیدا می کند. از این رو بلوغ فرآیند شیکه (مقیاس 5، جدول III) توسعه می یابد. بلوغ فرآیند به عنوان درجه ای تعریف شده است که برای یک فرآیند یا یک فعالیت نهادینه شده است ( دلی[36] و همکارانش، 2001) هدف یک شبکه بلوغ تدوین آنچه که ممکن است به عنوان تجربه خوب – بعد به همراه با تعدادی مراحل واسطه و انتقالی در نظر گرفته شود می باشد. این شبکه درک بهترین تجربیات را به شیوه­ای قابل دسترس تدوین می شود تا فرصت­هایی برای بهبود ایجاد کند (مولتری و همکارانش، 2007). بعلاوه، اطلاعاتی را ارائه می­دهد که بتوان در توسعه طرح­های عملیاتی جهت بهبود عملکرد مورد استفاده قرار داد (چیسا[37] و همکارانش، 1996).

طبق مولتری و همکارانش (2007)در SMEهاف که در آن مدیران بطور آشکار زمانی کمی برای رسیدگی به بهبود فرآیند دارند، شبکه های بلوغ یک راه حل ساده و کاربر پسند ارائه می دهند و بدین سان مناسب ترین روش برای استفاده جهت یک ابزار ارزیابی محسوب می شوند. کارنجو و همکارانش (2005) نیز شبکه های بلوغ را به عنوان مناسب ترین نوع  ابزار ارزیابی برای SMEها تشخیص می دهند. آنها در مقاله­شان شبکه های بلوغ را در مقوله الگو برداری ترکیبی در تجربیات مدیریتی طبقه بندی می کنندف که تمام مدل­های بر پایه کارت­های امتیازدهی را شامل است مانند موردی که توسط وس و همکارانش (1994) پیشنهاد شد.

جدول IV: کارت امتیازدهی برای نیازهای فرآیند ارزیابی عملکرد "روش ها بوضوح تعریف شده"

سطح 3	سطح 2	سطح1
روش های ارزیابی از لحاظ تمام استانداردهای مستند و بر اساس معایار معینی سنجیده می شود. فراوانی ارزیابی و منابع داده از لحاظ تمام استانداردها تعریف شده است یک الگوی مطابق استاندارد برای جمع آوری معیارها موجود است. اجرای موفق تمام روش­ها را می توان برای متصدیان جدید نیز تکرار گردد.	روش های ارزیابی تقریباً مستند بر استانداردهای اصلی است. فراوانی ارزیابی و منبع داده بواسطه بعضی استانداردهای اصلیت عریف شده است. بعضی از الگوها برای جع آوری معیارها در دسترس است. اجرای موفق بعضی از روش­ها را می توان تکرار کرد.	روش های ارزیابی تعریف نشده است. شکل و فراوامنی داده بضوح تعریف نشده است منبع داده به روشنی تعریف نشده است موفقیت به توانایی­ها و تلاش­های فردی بستگی دارد.

 

جدول 7- کارت امتیازدهی برای نیازهای فرآیند ارزیابی عملکرد "پشتیبانی زیربنایی II.

سطح 3	سطح 2	سطح1
مجموعه بشترداده­های عملکرد بوسیله سیستم­های IT بطور خودکار عمل می­کند. تمامی داده­ها عملکرد در تیاباس مرکزی مرتبط با IS ذخیره شده است. نرم افزاار تحلیل داده و گزارش عملکرد موجود است و مورد استفاده قرار گرفته است (به عنوان مثال مرم افزار اطلاعات شغلی)	بعضی از داده­های عملکرد جمع آوری بطور دستی جمع آوری شده­اند و برخی توسط سیستم­های عامل IT داده­های مربوط به عملکرد بوسیله صفحات گسترده یا نرم افزار آفیس ساده گزارش شده­اند	تمام داده­ها مربوط به عملکرد بطور دستی جمع آوری شده است. بیشتر داده های عملکرد با فرصمت مقاله ذخیره شده استف نرم افزار برای تحلیل داده یا گزارش عملکرد موجود نیست یا مورد استفاده قرار نگرفته است.

 

شغلی:

آن­ها شبکه­های بلوغ را پیشنهاد کردند با وجود اینکه به SMEها اختصاص دارد زیرا می توان به آسانی آآنها را درک کرد و مورد استفاده قرار داد و در یک دوره کوتاه مدت زمانی اجرا می شود و به شیوه ای ساختار پیدا می کند که نشان دهنده نیاز نداشتن به کاربرد مشاوران خارجی است. این نوع ابزار را می توان برای رفع نیازهای SME ها مورد استفاده قرار داد. چون که آن را برای تاکید  بر تجربیات عالی به شیوه ساده و با استفاده از منابع محدود امکان پذیر می سازد، از این رو یک فرایند سادگیری راا شبیه سازی می­کند. کارت­های امتیازدهی به ارزیابیها  توانایی مشاهده نقاط قوت و ضعف موضوع مطالعه را مید هد و مراحلی را که باید برای بهبود طی شود تا فاصله بین تجربه مورد استفاده و بهترین تجربه را نشان می­دهد (کارنجو و همکارانش، 2005). بر اساس توضیحات قبلی و مچنین به نظر می رسد شبکه­های بلوغ مناسب ترین روش برای توسعه یک  ابزار اثربخش برای ارزیابی PMS , ُها باشد. بنابراین یک ابزار خود ارزیابی بر پایه شبکه­های بلوغ ایجاد شده است. این ابزار تمام عناصر بهترین روش ارزیابی عملکرد را که در بخش های قبلی شناسایی شده و برخی از عناصر مدل­های دیگر بلوغ PMS  موجود در مطالب نوشته شده را با هم یکی می­کند (وت استین و کوئینگ، 2002، کوکا و آلبرتی، 2008، کارنجو، 2009). ساختار ابزار پیشنهاد شده مشابه ابزار ارائه شده توسط وس و همکارانش (1994) برای ارزیابی فرآیندهای جدید و ابتکاری است که سپس بسیاری از مؤلفان (به عنوان مثال مولتری و همکارانش، 2007، کارنجو و همکارانش، 2005) برایت وسعه بازارها جهت استفاده در زمینه امتیازدهی و مجموعه ای از آن برای نیازهای شناسایی شده هر PMS است در جدول II فهرست شده است. هر کارت امتیاز دهی حاوی سه سطح است که سه مرحله از توسعه تجربه مطروحه را توصیف می کند. که یک مسیر تکاملی را دنبال  را دنبال می کند: سطح 1 تجربه اولیه است در حالی که سطح 3 باا یک تجربه خوب مرتبط است. بخاطر طولانی بودن دلایل امکان اینکه تمام ابزار در مقاله  گنجانیده شود وجود نداشته است. جدول V و IV، به عنوان نمونه، کارت­های امتیازدهی توسعه یافته برای دو نیاز فرآیند ارزیابی عملکرد در ارتباط تعریف واضح روش­ها و پشتیبانی انجام شده توسط تکنولوژیهای اطلاعات را نشان می­دهد.

5- نتیجه گیری:

این مقاله توسعه یک ابزار خود ارزیابی را توصیف می کند که SMEها می توانند از آن برای ارزیابی و  بهبود PMSهایشان استفاده کنند. فرض اصلی آن است که SMEها به ابزارهایی نیاز دارند که بطور ویژه طراحی شده­اند و مناسب با نیازها و مشخصاتشان باشد. به این دلیل، مشخصات SME و تجربه رایج ارزیابی عملکرد جهت بدست آوردن مشخصات اصلی یک PMS اثربخش در یک SME مورد تحلیل و بررسی قرار گرفته است. سپس وسایل مختلف  پیشنهادی در مطالب نوشته شده برایخ ود ارزیاابی مورد بررسی قرار گرفته است و شبکه های بلوغ به عنوان مناسب ترین روش  برای یک زمینه SME تشخیص داده شده است. در پایان یک ابزار خود ارزیابی بر پایه کارت­های امتیازدهی توصیف کننده مراحل بلوغ برای هر مشخصه PMS ایجاد شده است. چون ابزار پیشنهادی آنچه را که می توان به عنوان بهترین تجربه تلقی کرد و تدوین می­کند و آن را برای کمپانیها به شیوه­ای آسان و ساده دسترس پذیر می سازد و بنظر می رسد زیر بنای معتبر باشد که می تواند SMEها را در فرآیند توسعه مداوم تجربه ارزیابی عملکردشان پشتیبانی کند. کاربرد این ابزار در محیط های حقیقی احتمال بررسی کاربرد پذیری و اثربخشی را به شرط ایجاد فرصتی برای پالایش و بهبود ایجاب می­کند.

 

---

[1] Poala Coeca & Marco Alberty

[2] Brescia

[3] Neely

[4] Eceles

[5] Kuplan & NOrton

[6] Lynch & Cross

[7] Kennerley

[8] Garenjo

[9] Hudson

[10] Carpenthi

[11] Sousa

[12] St. Piere & Delisle

[13] Dixon

[14]Medore & Steeple

[15] Tangen

[16] Phase

[17] WEthstein

[18] Capliec and Shffi

[19] Najmi

[20] Van Aken

[21] Malcolm Baldrige

[22] Tangen

[23] Carengo

[24] Folan and Brewne

[25] Uero

[26] Hudson

[27] Hong and Jeong

[28] Singh

[29] Pansiri & Tem Time

[30] Bureauenacy

[31] Van der Wiele

[32] Cassel

[33] St.pierr & Delisle

[34] Moultrie

[35] Likert

[36] Dooley

[37] Chiesa