جهان بیمه

بیمه و همه آنچه که در مورد علم مدیریت بیمه باید بدانیم

جهان بیمه

بیمه و همه آنچه که در مورد علم مدیریت بیمه باید بدانیم

__________________________
کانال رسمی جهان بیمه
کانال تلگرام جهان بیمه
کانال رسمی جهان بیمه
__________________________
4insurance.ir
__________________________


4insurance.ir
__________________________
جهان بیمه

_______________________________
All about insurance and insurance management science should know
_______________________________

_______________________________

همه آنچه که در مورد بیمه و علم مدیریت بیمه و بازاریابی آن باید بدانیم

_______________________________

_______________________________
All you need to know about insurance and insurance management science
_______________________________
All about insurance and insurance management science should know
_______________________________

All you need to know about insurance and insurance management science




4insurance.ir


مقایسه عرضه وتقاضا

محمد مویدعابدی | دوشنبه, ۱۴ ارديبهشت ۱۳۹۴، ۰۲:۱۱ ب.ظ

 برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی

موضوع: مقایسه عرضه وتقاضا

پائیز 1390

 

مقدمه ای بر برنامه ریزی نیروی انسانی            

 

برنامه ریزی نیروی انسانی به سازمان کمک می کند تا از وضعیت نیروی انسانی خود٬ نیروهای مازاد٬ کمبود نیروی انسانی در بخش های مختلف و یا در تعادل بودن آنها اطمینان حاصل کند٬ و مطمئن شود کارکنان مناسب در مشاغل مناسب و در زمان مناسب منصوب شده اند. برنامه ریزی نیروی انسانی به سازمان کمک می کند تا تغییرات سازمانی و محیطی مرتبط با فعالیت های خود را با حداقل هزینه ها مورد ارزیابی قرار داده و نسبت به انطباق وضعیت سازمان با تغییرات رخ داده با حداقل هزینه اقدام نماید. برنامه ریزی نیروی انسانی سبب حصول اطمینان از وحدت و انسجام فعالیت های پرسنلی می گردد   (    Yan & et al،2006 ).

تعریف برنامه ریزی نیروی انسانی

اولین و ساده ترین تعریفی که از برنامه ریزی نیروی انسانی شده است٬ متعلق به ملیکوج و ماهوتی است که گفته اند" برنامه ریزی نیروی انسانی٬ عرضه و تقاضای آتی کارکنان را به طور نظام یافته در سازمانها پیش بینی می کند". (جهانیان٬ 1388)

برنامه ریزی نیروی انسانی به تلاشی اطلاق می گردد که آینده شرکت را از نظر تقاضای محیطی پیش بینی می کند و شرایط بکارگیری نیروی انسانی را جهت اجرا و رفع تقاضا فراهم می آورد .(Cappelli، 2009)

از نظر دی سنزو و رابینز برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که یک سازمان را از داشتن تعداد و انواع درست نیروی انسانی که در جای مناسب و زمان درست قرار گرفته و بتواند بطور اثربخش و کارآ وظایف خود را انجام دهند و به اهداف کلی سازمان دست یابند مطمئن می سازد.(لاجوردی٬ 1387)

اهمیت برنامه ریزی نیروی انسانی

1. فراهم بودن کارکنان و مجموعه مهارت های انان در آینده برنامه ریزی استراتژیک را تسهیل می کند؛

2. بررسی نیازمندی های شغلی و تواناییهای کارکنان٬ درک تغییرات٬ گرایش های نیروی کار در بازار را تسهیل می کند؛

3. با تعیین نیازهای کارکنان در واکنش به برنامه ریزی استراتژیک٬ تخصیص منابع و برنامه ریزی بودجه را تسهیل می دهد؛

4. سازمان با تعیین مهارت هایی برای کسب اهداف راهبردی موردنیاز و همچنین تضمین موفقیت شغلی آتی در سازمان٬ رشد و گسترش کارمندان را تسهیل می کند.(میرسپاسی٬ 1389 ٬ 17-16)

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

هدف از برنامه ریزی نیروی انسانی٬ تامین٬ استخدام وحفظ کارکنانی است که بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگی دارد. بدین منظور لازمست که نخست٬ وضعیت فعلی سازمان از نظر موجودی نیروهای انسانی شاغل در سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد و سپس با توجه به اهدافی که برای آینده سازمان تعیین شده است٬ نیاز سازمان به افراد برای نیل به این اهداف برآورد و برای تامین آن برنامه ریزی شود.

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است: (سعادت٬ 1384 ٬ 59)

1. تعیین موجودی نیروی انسانی

2. بررسی اهداف آتی سازمان

3. برآورد نیروی انسانی موردنیاز سازمان

4. برآورد عرضه نیروی انسانی

5. مقایسه عرضه و تقاضا

مقایسه عرضه و تقاضا

در مقایسه عرضه و تقاضا بدیهی است که یا عرضه بیشتر از تقاضا است یا تقاضا بیشتر از عرضه است و یا در حالت مساوی است. وقتی می گوییم عرضه یا تقاضا در مدیریت منابع انسانی٬ منظور این است که ما یا نیاز داریم پرسنل جذب کنیم یا بیش از نیاز سازمان پرسنل داریم. در مرحله پنجم باید ببینیم تعداد نیروی شاغل در سازمان به چه تعداد است بیش از حد نیازمان است یا کمتر از حد نیازمان است و یا مطابق با آن چیزی هست که می خواهیم.

با مقایسه عرضه و تقاضا این امکان میسر می شود که بتوان اقداماتی که باید برای کاهش هرگونه خسارت ناشی از شکست برآورد عرضه و تقاضا صورت گیرد و نیز اقداماتی که باید برای اجتناب از بروز چنین مواردی انجام شود تعیین و مشخص گردند. بدان معنا که چنین مقایسه هایی می تواند رهنمودهایی مفید و سودمندی را جهت تصمیم گیری های مدیریتی ارائه دهد تا مدیران بتوانند با استفاده از این رهنمودها در رابطه با استخدام٬ ترفیع٬ برنامه های آموزشی٬ بازنشستگی و خاتمه خدمت که جز بیشترین مسائل مرتبط با پرسنل محسوب می شود٬ تصمیمات بهینه ای را اتخاذ نمایند.  (Correa and craft٬1999)

نتایج مقایسه عرضه و تقاضا

نتیجه مقایسه عرضه و تقاضا از سه حالت خارج نیست:

الف) عرضه = تقاضا

زمانی که عرضه و تقاضای نیروی انسانی در سازمان حالت تعادل دارد٬ موجودی نیروی انسانی با میزان موردنیاز سازمان برابری می کند در این صورت باید اقداماتی نظیر توسعه و آموزش٬ بهبود مهارت ها و افزایش توانمندی های نیروی انسانی در جهت تعادل صورت گیرد.

در چنین حالتی تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامات جدی صورت گیرد٬ فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد باید دوره های آموزشی به خصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها٬ مهارت های ضروری و موردنیاز سازمان را بیاموزند. تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور دائم و مستمر٬ آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند٬ حداکثر کارایی و اثربخشی را داشته باشند.(سعادت٬ 1384 ٬ 83)

در زمینه افزایش توانمندی های کارکنان نیز باید اقداماتی صورت گیرد٬ از طریق توانمندسازی مدیر به کارکنان کمک می کند تا توانایی لازم برای تصمیم گیری مستقل را به دست آورند. توانمندسازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت های بیشتر در آینده دست   می یابند.(ابطحی و عابسی٬ 1390 ٬ 2)

ب)عرضه > تقاضا

در این حالت٬ عرضه و تقاضا تعادل ندارد یعنی موجودی نیروی بیشتر از میزان نیاز سازمان است. در این حالت تعداد نیروی انسانی موجود در سازمان بیشتر از نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. هنگامیکه حاصل مقایسه نیروی انسانی در دسترس و نیروی انسانی موردنیاز نشانگر مازاد نیرو است باید شیوه هایی را بکار برد که موجب کاهش نیرو و متعادل ساختن سازمان گردد که عبارتند از: (جزنی٬ 1378 ٬ 217)

1. بازنشستگی زودرس و بازخرید

یکی از تدابیربرای کاهش نیروی انسانی در سازمان٬ بازنشسته کردن افراد قبل از موعد مقرر قانونی است. با فراهم آوردن تسهیلات و دادن امتیازاتی به افراد٬ به خصوص کسانی که در سطوح بالای سازمان کار می کنند و معمولا" حقوق و مزایای زیادی دریافت می کنند٬ آنها را به بازنشستگی تشویق می کنند. بدین طریق٬ عده ای از پرهزینه ترین افراد از سازمان خارج می گردند و مسئولیت های انها به کسانی که حقوق و مزایای کمتری دریافت می کنند٬ سپرده می شود.

علاوه بر بازنشستگی زودرس٬ بازخرید کارکنان با فرمول های مختلف نیز برای جبران خدمات آنها در سازمان معمول است. نتیجه درهردو حالت٬ یکی است و سازمان ضمن کاهش نیروی انسانی٬ از پرداخت حقوق و مزایای سنگین رهایی می یابد.

2. اخراج

شاید اضطراب آورترین و نامطبوع ترین روش کاهش نیرو اخراج باشد. در این رابطه چنین فرض می شود که کارمند به لحاظ عملکرد و رفتار نامطلوب شایسته نیست ضمن آنکه سازمان نیز با مازاد نیرو مواجه است.(دیوانگاهی٬ 1380 ٬ 315)

3. کاهش ساعات کار

چنانچه در اثر وضعیت نامساعد اقتصادی٬ سازمان دچار مشکل شود و مجبور گردد بودجه استخدامی خود را کاهش دهد٬ می توان بجای کاستن از تعداد کارکنان٬ بودجه کاهش یافته را میان افراد تقسیم کرد؛ در نتیجه٬ در حالی که هر یک از کارکنان حقوق کمتری نسبت به قبل دریافت می کند٬ کسی مجبور به ترک سازمان نخواهد شد.

4. حذف شغل

مشاغلی را که دیگر سودمند نیستند می توان از رده خارج کرد. بدین شکل وقتی متصدی فعلی شغل٬ به دلیل بازنشستگی٬ استعفا٬ انتقال و یا هر دلیل دیگری سازمان را ترک می کند آن شغل برای همیشه حذف می شود. حذف مشاغل معمولا" توام با منع استخدام برای آنهاست؛ یعنی برای مشاغلی که قرار است حذف شوند٬ کارمندیابی و استخدام نیز متوقف می شود. حذف شغل می تواند در سطح کلی سازمان بخاطر کاهش نیروی انسانی مازاد بر احتیاج باشد یا فقط به دلیل عدم نیاز به آن شغل. در هر حال باید توجه داشت که حذف شغل و منع استخدام برای آن روش مقطعی است و فقط در کوتاه مدت مشکل نیروی انسانی مازاد بر احتیاج را رفع کند.(سعادت٬ 1384 ٬ 87)

5. محدودیت در استخدام

هنگامی که سازمانی سیاست محدودیت استخدام را در مورد کارکنانی که سازمان را ترک کرده اند و یا به واسطه انتقال از سازمان خارج می شوند و یا به دلایل دیگر٬ به کار می گیرد٬ تلاش در جهت ایجاد تعادل بین حجم کار و نفرات مورد نیاز را موجب خواهد شد.( دیوانگاهی٬ 1380 ٬315 )

6- خاتمه خدمت

در نظام اقتصاد آزاد موارد بسیاری است که مستخدم واجد شرایطی از قید قرداد استخدامی آزاد و به خدمت وی خاتمه داده می شود٬ زیرا سازمان دیگر به خدمات وی نیازمند نیست. خاتمه خدمت ممکن است موقتی و در اثر کاهش حجم کار سازمان باشد و یا اینکه محصولات سازمان با عدم استقبال و تقاضای مشتریان مواجه باشد. خاتمه خدمت کارکنان ممکن است به علت خارج شدن سازمان از گردونه تولید یا نیاز مردم جامعه و همچنین به واسطه انتقال به مسافت های دور٬ دائمی باشد.(جوادین٬ 1386 ٬ 302)

7- مرخصی بدون حقوق

یک روش مناسب برای کاهش نیروی انسانی مازاد٬ موافقت با تقاضای مرخصی بدون حقوق کارکنان و یا پیشنهاد مرخصی بدون حقوق به آنان است٬ این طرح برای کارکنانی که در وضعیت مالی مناسبی به سر می برند٬ فرصت مناسبی جهت پیگیری کارهای شخصی به آنها می دهد  یا به کارکنانی که می خواهند درس بخوانند٬ فرصت ادامه  تحصیل می دهد.

8- مامور کردن افراد

یک روش مناسب دیگر جهت کاهش نیروی انسانی مازاد٬ مامور کردن برخی کارکنان به سازمان های دیگر است٬ به این صورت تا زمانی که سازمان به کار وی نیاز ندارد او در سازمان دیگری خدمت می کند و در صورت لزوم دوباره به سازمان فراخوانده می شود.(جهانیان٬ 1388)

9- به کارگماری در بیرون

برای کارکنانی که به خدمت آنها به علت مازاد نیرو در سازمان خاتمه داده می شود٬ تلاش می گردد در موسساتی که به توان آنها نیاز دارند٬ به کار گماشته شوند. وقتی ضرورت کاهش قابل توجهی مطرح است٬ تصمیم گیری در خصوص تعدیل نیرو مشکل می شود. معمولا" بیشتر سازمانها از این فرصت برای کنار زدن نیروهای ضعیف و غیرمولد خود بهره می جویند٬ یا کارکنانی را که حقوق آنها به بالاتر از ارزش قابل پیش بینی برای آنها رشد کرده و یا آنهایی که گرچه بی صلاحیت نیستند٬ اما امکان ترقی برای سرمایه گذاری و رشد در آینده ندارند٬ برای آنها فعالیت های کاریابی را در بیرون انجام می دهند.

10- دوره های کار

در بعضی از سازمان ها و در رابطه با برخی از مشاغل شاهد رونق و یا رکود کار به تناسب فصل کار٬ شرایط اجتماعی٬ مفاهیم فرهنگی و غیره می باشیم٬ مانند گردش ماههای قمری که ارائه خدمات و تولید و وسایل عزاداری را متغیر می سازد و یا هجوم کارکنان به بانک ها جهت دریافت حقوق و دستمزد که تراکم کار را در روزهای پایان ماه افزایش می دهد و یا نوع کارهای کشاورزی که فصول خاصی را می طلبد٬ سبب می شود که حجم فعالیت ها در این دوره کاهش یا افزایش یابد و این امر به طور متناوب موجب حداکثر و حداقل کار در برخی از سازمانها می شود. (جوادین٬ 13 ٬ 307- 305)

11- تسهیم کار

در مواردی که حجم کار کم است می توان یک کار را به دو نفر واگذار کرد و سهم هر فرد را در انجام کار به نسبت برابر یا به نسبت های مورد توافق بین آن دو تقسیم نمود.(دیوانگاهی٬ 1380 ٬ 316)

12- وام دادن یا قرض دادن نیروی کار

زمانی که حجم کار کم است و یا نیروی کار با ارزش تری در سازمان وجود دارد٬ برای بیکار نماندن و بی انگیزه نشدن کارکنان از یکسو و همچنین به تعادل کشاندن نیروی انسانی سازمان و کاهش هزینه ها از سوی دیگر٬ برخی سازمانها به طورموقت نیروی انسانی خود را به سازمان های دیگر با دریافت حقوق و مزایا از سازمان مقصد مامور می نمایند. (جوادین،1386 ٬ 308)

13- کارآفرینی درون سازمانی

وقتی دیر سازمانها مازاد نیرو داشته باشیم عمدتا" مدیران از تعدیل نیرو استفاده می کنند اما بهترین راهکاری که مدیران می توانند در اینجا استفاده کنند کارآفرینی درون سازمانی است.به عبارتی دیگرمدیران با تاکید بر خلاقیت و نوآوری و گسترش دامنه کسب و کارشان زمینه کاری جدیدی د ر درون سازمان ایجاد کنند یا به تعبیری که نگاه استراتژیک داشته باشند برای سازمانشان مثلا" یک خط تولید جدید و یا یک شرکت تحت پوشش خودشان تاسیس کنند و نیروهای مازادشان را در قالب آن سازماندهی کنند و به کار گیرند و راهکار دیگر می توان حذف اضافه کاری در سازمانها که مازاد نیرو دارند یک راهکاربرای این عرضه باشد( سایت)

ج) عرضه < تقاضا

1- جایگزینی کارمندیابی

در این خصوص مدیران سازمان ممکن است قبل از عمل کارمندیابی از روش های دیگری استفاده کنند که تحت عنوان "جایگزینی کارمندیابی" نامیده می شود.

1-1 .عقد قرارداد

زمانی که سازمان با افزایش تقاضا جهت کالا و خدمات خود در کوتاه مدت روبرو است مدیران سازمان ممکن است از سیاست عقد قرارداد با سازمان دیگر استفاده نمایند و منابع انسانی و مادی خود را افزایش ندهند٬ انعقاد چنین قراردادی به شرط توانمند بودن موسسه طرف قرارداد در ارائه کالا و خدمات مفید است در غیر این صورت هزینه بر و با از دست دادن مشتری همراه است٬ ضمن آنکه یافتن سازمانی دیگر که راضی به چنین کاری با استانداردهای موردنظر ما باشد٬ مشکل است.

 

1-2 .کارکنان موقت

وقتی که سازمان در کوتاه مدت با افزایش تقاضا روبرو است یک سیاست متناسب٬ گسترش نیروی کار با استفاده کارکنانی است که در سازمانهای دیگر و یا در بازار کار وجود دارند و می پذیرند که به صورت موقت جهت انجام کارهای اضافی سازمان فعالیت نمایند.(جوادین٬ 13 ٬ 312 – 308)

1-3 .کارکنان پاره وقت

استفاده ازکارکنان پاره وقت بر اساس توافق این افراد در ساعاتی از ایام روز و یا هفته و یا ماه جهت خدمت به سازمان است٬ این سیاست٬ ورود افکار تازه را همانند استخدام کارکنان موقت به سازمان موجب می شود٬ اما نوعی تنبلی را در واحد کارگزینی سبب می شود٬ چون آنها بسیاری از وظایف خود را از دست می دهند و همچنین به بسیاری از داوطلبان جواب منفی خواهند داد. ضمن آنکه این افراد ممکن است تعلق چندانی نسبت به سازمان احساس نکرده و علاقه کمتری در اجرای وظایف خود داشته باشند. همچنین ممکن است به آینده سازمان دراجرای وظایف خود توجه چندانی نداشته باشند٬ سیاست هایی از این نوع ممکن است آینده سازمان را با خطر مواجه کند و موجبات دلسردی کارکنان موجود را فراهم سازد.(دسلر٬ 1390 ٬ 75-74)

1-4 .استفاده از کارکنان سازمانهای دیگر (کارکنان انتقالی موقت یا دائم)

یکی از سیاست هایی که در اغلب سازمانها به کار گرفته می شود٬ استفاده از کارکنان انتقالی سازمانهای دیگر است. این مورد در سازمانهای دولتی به صورت ماموریت های کوتاه مدت و یا با توافق مسئولان سازمانها به صورت دائم انجام می شود. در این صورت سازمانها در هزینه های مربوط به کارمندیابی از منابع خارجی صرفه جویی می نمایند. این روش٬ شیوه متداولی است که بسیاری سازمانها برای تکمیل پست های خالی بلاتصدی از آن استفاده می کنند.

1-5 .روش های مبتنی بر فن آوری در جایگزینی کارمندیابی

امروزه در سازمانها جهت حل مشکل کمبود نیروی انسانی از روش ها و فنونی ناشی از فن آوری استفاده و همچنین با استفاده از رایانه ها و تجهیزات خودکار کمک فراوانی به حل مشکل کمبود نیروی انسانی می نمایند که علاوه بر استفاده از بهبود بخشی مشاغل و طراحی مشاغل از روش های خاصی استفاده به عمل می آید.(جوادین٬ 1386 ٬ 313)

2. کارمندیابی

فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند٬ شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود.

کارمندیابی یک فرایند واسطه ای است یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند و کسانی که خواهان نیروی کارند برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش) توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد.

منابع تامین نیرو و کارمندیابی عبارتنداز:

2-1 .منابع و روش های تامین نیرو از داخل

بسیاری از موسسات پس از استفاده از روش های جایگزینی کارمندیابی٬ ممکن است نتوانند مشکل کمبود نیروی انسانی خود را حل کنند٬ از این رو به دنبال تامین نیرو از منابع داخل و خارج سازمان می روند. منظور از تامین نیرو یا کارمندیابی از منابع داخل به کارگرفتن روش هایی مانند استفاده از کارکنان موجود٬ موجودی مهارت های کارکنان٬ مراجعه کارکنان٬ انتقال٬ تنزل و انتصاب های آنان می باشد.

2-1-1 .کارکنان موجود

کارکنانی که از قبل در سازمان مشغول به خدمت هستند بهترین فرصت را جهت تامین نیرو از داخل فراهم می کنند٬ این کارکنان ممکن است پست های خالی را از طریق ارتقا٬ پیشرفت شغلی یا انتقال پر کنند٬ به علاوه آنها به عنوان کسانی که توان بالقوه جهت نامزد شدن در پست هایی را دارند که ممکن است اعلام شوند٬ مطرح باشند.(سعادت٬ 1384 ٬ 203-202)

 

2-1-2 .موجودی مهارت های قابل استفاده

منبع داخلی دیگر تامین نیرو موجودی های مهارتی کارکنان است. این نوع تامین نیرو استفاده از اطلاعات مهارت حفظ شده در بایگانی افراد می باشد که زمان و تلاش زیادی جهت دسترسی به آن لازم است. یک موجودی مهارتی رسمی حفظ مجموعه اطلاعات و استفاده از آن از طریق سیستم اطلاعاتی منابع انسانی است. هر یک از مهارت هایی را که افراد دارند می توان به صورت کمی کدگذاری نمود. اطلاعات معمول شامل نام٬ تعداد کارکنان٬ طبقه بندی مشاغل٬ اولویت مشاغل٬ تجربه٬ میزان مهارت و دانش٬ آموزش و پرورش٬ گواهی شغلی و سطح حقوق آنان می باشد.

2-1-3 .مراجعه کارکنان

دعوت مجدد از کارکنان قبلی یا کسانی که به طور موقت از سازمان خارج شده بودند٬ یکی از روش های کارمندیابی از منابع داخلی است که هزینه چندانی برای سازمان ندارد. ضمن آنکه سازمان این افراد را به درستی می شناسد و از توان بالقوه و بالفعل آنها آگاه است٬ بنابراین یک نظر منطقی و واقع گرا از سیاست ها٬ رویه ها و آنچه از کارکنان انتظار می رود در ذهن آنان وجود دارد.(جوادین٬ 1386 ٬ 331-330)

2-1-4 .انتقال و ارتقا

یک روش معمول در سازمانها جهت پر کردن پست های خالی استفاده از انتقال یا ارتقا است.

الف- ارتقا

عبارت است از تغییر پست یک شخص به پست بالاتر می باشد. همراه با ارتقا٬ حقوق شخص افزایش می یابد. تامین نیرو با استفاده از ارتقا از داخل در واقع سیاست پر کردن پست های خالی از نیروی انسانی موجود با ارتقای آنها به آن پست ها می باشد. این کار سبب می شود که کارکنان انگیزه پیشرفت پیدا کنند و روحیه مناسبی را برای و اثربخشی پیدا کنند.

ب- انتقال داخلی

به حرکت افقی یک کارمند در درون سازمان اطلاق می شود. در این جابجایی افقی یک کارمند به پست دیگر با همان رتبه و همان گروه شغلی منصوب می گردد. انتقال در درون سازمان در واقع نوعی گردش شغلی را برای کارکنان فراهم می کند که افق اندیشه و دید آنها را گسترش داده و توانایی افراد را افزایش می دهد.(جزنی٬ 1378 ٬ 248)

2-2 .منابع و روش های تامین نیرو از خارج

با توجه به سنوات خدمت و ارتقای نیروی انسانی موجود٬ مشاغل پایه و ورودی سازمان بلا تصدی می مانند٬ از سوی دیگر فنون و مهارت های تازه ای که به واسطه تحولات ناشی از فن آوری ایجاد می شوند٬ نیازمند شاغلانی هستند که از عهده اجرای آن برآیند و ممکن است افراد موجود دارای این توانایی ها نباشند٬ضمن آنکه بازنشستگی٬فوت و دیگر موارد ترک خدمت ممکن است آینده سازمان را به خطر اندازد.همچنین نیاز بهورود افکار و عقاید تازه سبب می شود که اغلب مدیران به دنبال تامین نیرو از منابع خارجی باشند.

2-2-1 .آگهی و خبر

استفاده از روش اطلاع رسانی جمعی و ارتباطی نیاز استخدامی سازمان را از میان مردم عامه جامعه تامین خواهد کرد٬ در این خصوص از رسانه هایی مانند صدا و سیما٬ روزنامه یا انتشارات علمی و صنعتی می توان استفاده کرد. در متن خبر باید نیاز سازمان و شرایط آن آورده شود٬ تا داوطلبان بتوانند تصویر مناسبی از مشاغل ذیربط به دست آورند و یا دریابند که چگونه می توانند با سازمان ارتباط لازم را داشته باشند.انتخاب نوع رسانه خود نکته قابل توجهی است که باید با توجه به هزینه٬ طیف تحت پوشش و اثربخشی آن تعیین شود.(سعادت٬ 1384 ٬ 107-104)

 

 

2-2-2 .دفاتر کاریابی

دفاتر کاریابی مراکزی هستند که به موسسات در استخدام افراد و به داوطلبان در جهت یافتن شغل مناسب کمک می نمایند. این دفاتر بسیاری از امور کارمندیابی و انتخاب مانند تنظیم و جمع آوری پرسشنامه استخدامی٬ مصاحبه های اولیه٬ مشاوره و دیگر امور اجرایی انتخاب را برای کارفرما انجام می دهند.(دیوانگاهی٬ 1380 ٬ 57)

2-2-3 .مدارس و دانشگاه ها

امروزه بسیاری از مشاغل به طور فزاینده ای فنی و پیچیده شده اند٬ به گونه ای که لزوما" سطوح تحصیلی را می طلبد٬ از این نظر تقاضا برای فارغ التحصیلان دبیرستان ها و دانشگاه بسیار افزایش یافته است٬ لذا بسیاری از سازمان ها تلاش می کنند که رابطه محکمی را با دانشکده ها و مدیریت آنها برقرار نمایند. سازمان ها برای جذب افراد شایسته تلاش می کنند دفاتری را در دانشگاه ها داشته باشند.(دسلر٬ 1390 ٬ 77)

2-2-4 .مراجعه مستقیم داوطلبان استخدام

داوطلبان کار با مراجعه مستقیم٬ ارسال نامه٬ تلفن و یا اشخاص دیگر درخواست کار می کنند. در صورت مراجعه افراد به سازمان حتی اگر پست خالی برای پر کردن نباشد٬ می توان درخواست کار را حفظ کرد و در موقع لزوم از آن استفاده نمود. درخواست کار توسط افراد امکان برقراری سیاست بهره گیری افراد بر اساس اصل برابری در استخدام را فراهم می سازد.(سعادت٬ 1384 ٬ 114)

2-2-5 .کارمندیابی با توصیه مستخدمان موجود

بعضی از سازمانها به اطلاع مستخدمان خود می رسانند به افرادی با ویژگی خاصی نیاز دارند و آنها نیز این ویژگی ها را به اطلاع دوستان و یا آشنایان در جستجوی کار می رسانند. برخی از سازمانها نیاز به کارکنان جدید را در نشریه های داخلی سازمان منتشر می کنند و اطلاعات لازم در زمینه شرایط احراز شغل را از این طریق به اطلاع کارکنان خود می رسانند و یا با برگزاری جلساتی این خبر را به کارکنان منتقل می نمایند. تحقیقات نشان می دهد که میزان ترک خدمت در سازمان هایی که از این روش کارمندیابی استفاده کرده اند٬ کمتر از روش های دیگر کارمندیابی بوده است.(جزنی٬ 1378 ٬ 248)

2-2-6 .کارمندیابی از طریق اتحادیه ها

در مشاغل صنعتی٬ حرفه ای و کارگری٬ استخدام بیشتر از طریق سازمان صنفی و اتحادیه ها انجام می شود. این سازمانها در به کارگماری افراد بیکار اولویت را رعایت کرده و به این ترتیب مشاغل بلاتصدی سازمان را پر می کنند. این سازمانها با دخالت در وضعیت هایی مانند وجود داوطلبان استخدامی تلاش می کنند به حمایت از مستخدمان برخیزند و تعادل را در عرضه و تقاضای کار و دستمزد ایجاد نمایند.

2-2-7 .استخدام منسوبین

استخدام منسوبین یک جز غیر قابل اجتناب برنامه کارمندیابی در شرکت های خانوادگی و فامیلی است. چنین خط مشی ضرورتا" با شایستگی و لیاقت افراد همراه نیست٬ اما علاقه و وفاداری افراد به موسسه یکی از مزایای این روش است. (جوادین٬ 13 ٬ 331-330)

3. انتخاب واستخدام

فرایندی است که بر اساس ضوابط و معیارهایی که برای احراز شغل معین شده است٬ افراد ارزیابی می شوند و از میان انها کسانی که بیشترین شایستگی را دارند٬ برگزیده می شوند طبق این فرایند سازمان افرادی را متناسب با تخصص و مهارت موردنیازش جذب می کند.

انتخاب صحیح کارکنان از اهمیت زیادی برخورداراست زیرا انتخاب غلط یا نابجا٬ یعنی انتخاب کسانی که توانایی و شایستگی انجام دادن کار را ندارند یا کسانی که بعد از مدتی سازمان را ترک می کنند هزینه های سنگینی به سازمان تحمیل می کند.(دیوانگاهی٬ 1380 ٬ 66)

4. آموزش

مقصود از آموزش روش هایی است که بدان وسیله مهارت های لازم برای انجام دادن کارها را به افراد تازه وارد به سازمان یاد می دهند. یکی از اساسی ترین و کلیدی ترین مراحل جذب است به این ترتیب هر سازمانی یاد می گیرد مخصوصا" نیروهای خارج از سازمان ابتئا باید آنان را توجیه کند. در توجیه کارکنان٬ افراد اطلاعات لازم در مورد شیوه انجام دادن کار و اطلاعاتی در زمینه شرکت به کارکنان جدید می دهند. بعد از توجیه٬ اینکه چه کاری را باید انجام دهند و محیط سازمان به چه شکلی است و فرهنگ سازمان به چه نحوی است٬ در واقع یک معارفه اولیه بین پرسنلی که می خواهند استخدام شوند صورت می گیرد. آموزش به عنوان فرایندی برای بهبود و اعتلای قابلیت و توانایی٬ افزایش دانش و آگاهی٬ تغییر گرایش و نگرش انسانها اهمیتی اساسی و نقش تعیین کننده دارد.(دسلر٬ 1390 ٬ 155)

5. اضافه کاری

یعنی سازمانها نیروی جدید جذب نمی کنند و از همان نیروی داخل استفاده می کنند سازمانها برای کاهش هزینه ها از شیوه اضافه کاری استفاده می کنند و وضع عرضه و تقاضایشان را به یک حالت تعادلی می رسانند.

اضافه کاری باید جایی صورت بگیرد که سازمان کمبود نیرو داشته باشد و بخواهد این کمبود نیرو را با اضافه کار جبران کند نه اینکه تبدیل به یک رویه یا عرف شود که پرسنل اضافه کاری را بخشی از حقوق ثابت خود تلقی کنند. در بحث اضافه کاری در سازمان در مواقعی باید اتفاق بیافتد که سازمان نتواند نیروی جدید جذب کند شما فرض کنید نیروی کاری 9 ساعت کار کند و 10 ساعت هم اضافه کار بایستد این نیروی کار بزودی فرسوده می شود و تاثیر منفی در سازمان خواهد گذاشت.(جزنی، 1378 ، 376)

6. تربیت مدیر

بحث اساسی در تربیت مدیر جانشین پروری است که اکثر سازمانها به آن می پردازند و سعی می کنند افرادی را انتخاب کنند که بعد از دو یا سه سال آینده زمانی که مدیران به هر ترتیبی کارشان را ترک کرده اند از بحث جانشین پروری استفاده کنند و از نیروهای داخلی٬ خودشان را ارتقا دهند به عبارتی یک مدیر باید حواسش باشد که ممکن است کارمند من یک ماه یا یک سال دیگر از کار برود باید از هم اکنون برای آن روز جانشینی داشته باشیم. جانشین پروری زمانی است که فردی را از روی مهارت هایش٬ تجاربش و تخصص هایش انتخاب می کنیم که در سال های آینده مقام بالاتری کسب کند.(همان، 472)

نتیجه گیری

برنامه ریزی  نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن نخست کم و کیف نیازهای سازمان  به  نیروی انسانی تجزیه و تحلیل می شود و سپس با اتخاذ سیاست ها و رویه های مناسب و با طراحی سیستم ها و مکانیسم هایی، این نیازها رفع می شود. در  هنگام  بحث درباره برنامه ریزی نیروی  انسانی معمولا" فرض بر این است که  سازمان در حال رشد و گسترش  بوده   و مشکل اساسی آن شناسایی، جذب و تامین نیروی انسانی موردنیاز بر اساس مهارت ها و تخصص های مورد نیاز است. اما اوضاع نامطلوب اقتصادی ممکن است نه تنها  توسعه بیشتر سازمان و فعالیت های آن را ایجاب نکند، بلکه در اکثر موارد، در چنین حالتی به علت افت و رکود عملیات، سازمان خود را ناچار به تحمل نیروهای زائد  و  بی مصرف می بیند در این حالت برنامه ریزی نیروی انسانی ، عمدتا"  در جهت  کاهش  نیروهای  اضافی   خواهد  بود. مدیران  باید  با استفاده  از مقایسه های عرضه  و تقاضا، رهنمودهای مفید و سودمندی را در تصمیم گیری های خود بکار گیرند تا بتوانند با استفاده از این رهنمودها در رابطه با استخدام، ترفیع و... که جزء سیاست های مهم پرسنلی هستند، تصمیمات درست بگیرند.

 

 

 

 

 

منابع وماخذ:

منابع فارسی

1. آگاروالا،دی سنزو،رابینز، (ابطحی،حسین،خلیفه سلطانی،حشمت)،1386،  برنامه ریزی نیروی انسانی،کرج ،موسسه تحقیقات وآموزش مدیریت   

2. ابطحی ،حسین،عابسی، سعید،1390، توانمندسازی کارکنان ، تهران ، موسسه تحقیقات وآموزش مدیریت وابسته به وزارت نیرو

3. جزنی، نسرین،1378، مدیریت منابع انسانی ،تهران، نی

4. جوادین، رضا، 1386، برنامه ریزی نیروی انسانی، دانشگاه مدیریت دانشگاه تهران

5. جهانیان، رمضان، راهکارهای بهینه سازی برنامه ریزی نیروی انسانی آموزش وپرورش شهرتهران، فصلنامه دانش وپژوهش درعلوم تربیتی ،شماره 24، 1388، 15-11

6. دسلر، گری، (پارساییان، علی، اعرابی، محمد)، 1390، مدیریت منابع انسانی ، تهران، دفترپژوهشهای فرهنگی

7. دیوانگاهی، ملوک، 1380، مدیریت منابع انسانی، تهران، فرهنگ جامع

8. سعادت، اسفندیار، 1384، مدیریت منابع انسانی، تهران، سمت

9. لاجوردی، جلیل، بررسی وتحلیل برنامه ریزی نیروی انسانی درسیستم بانکی کشور،پژوهشنامه اقتصادی، شماره207، 1387، 29-21

10. میرسپاسی، ناصر، 1389، مدیریت استراتژیک منابع انسانی وروابط کار، تهران، میر

 

منابع لاتین

11. Cappelli, Peter , 2009, A supply chain Approach to workforce planning, Journal organizational dynamics, Vol.38, No.1, pp.8-15

12. Correra, Hector, Craft, James, 1999, input- output analysis for organizational human resources, Omega the international Journal of managfement science.27, pp.88-99

13.Yan, shangyao, Chen, chia-hung, chen, chung-kia,2006,long-term manpower supply planning for air cargo terminals, Journal of Air transport managament12, pp.175-181

14.www.arameshepuya.blogsky.com،90/08/10 ،Time :10:20 AM

 

نظرات  (۰)

هیچ نظری هنوز ثبت نشده است

ارسال نظر

ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
تجدید کد امنیتی