جهان بیمه

بیمه و همه آنچه که در مورد علم مدیریت بیمه باید بدانیم

جهان بیمه

بیمه و همه آنچه که در مورد علم مدیریت بیمه باید بدانیم

__________________________
کانال رسمی جهان بیمه
کانال تلگرام جهان بیمه
کانال رسمی جهان بیمه
__________________________
4insurance.ir
__________________________


4insurance.ir
__________________________
جهان بیمه

_______________________________
All about insurance and insurance management science should know
_______________________________

_______________________________

همه آنچه که در مورد بیمه و علم مدیریت بیمه و بازاریابی آن باید بدانیم

_______________________________

_______________________________
All you need to know about insurance and insurance management science
_______________________________
All about insurance and insurance management science should know
_______________________________

All you need to know about insurance and insurance management science




4insurance.ir


راهکارهایی برای حل مشکلات عمده شبکه فروش بیمه

محمد مویدعابدی | دوشنبه, ۴ خرداد ۱۳۹۴، ۰۱:۴۹ ب.ظ

بر اساس قانون بیمه گری، شرکت های بیمه،‌ نمایندگی ها و بازاریابان آنها و کارگزاران رسمی بیمه به عنوان شبکه فروش، مسئول عرضه خدمات بیمه به اشخاص و بخش های مختلف اقتصادی می باشند. این شبکه به منزله بازوی اجرایی شرکت بیمه در حوزه تبلیغات، بازاریابی و فروش، نقش مهمی در تحقق اهداف شرکت و صنعت بیمه ایفا می نماید.

ناکارآمدی و یا عملکرد نامناسب این بخش منجر به از دست رفتن بازار بیمه در رشته های مختلف، اختلال در فرهنگ بیمه پذیری جامعه و در نتیجه توسعه نیافتگی این صنعت خواهد شد. رقابت صحیح در صنعت بیمه بر پایه بازاریابی رابطه مند، مشتری مداری و ارائه خدمات مناسب و سریع به افراد، سنگ بنای تحول در صنعت بیمه می باشد که تحقق این امر نیازمند اصلاحاتی در شبکه فروش بیمه است. لذا، بررسی چالشها و برخی راهکارهای موجود در شبکه فروش بیمه از مباحثی است که در این مقاله با بهره گیری از مطالعات کتابخانه ای و استفاده از نظرات خبرگان، به آن می پردازیم.


مقدمه:
نگاهی اجمالی به شیوه های بازاریابی، جذب نمایندگان فروش و سیستم های عملیاتی و نگهداری شبکه فروش در صنعت بیمه کشور از یک سو و ظرفیت های باز و بدون نفوذ بازار بیمه های مختلف بازرگانی و غیربازرگانی نشان از وجود ضعف های عمیق و اساسی در نظام بازاریابی صنعت بیمه کشور است. در این مقاله سعی شده است با بررسی نقاط ضعف بازاریابی خدمات بیمه توسط شبکه فروش در صنعت بیمه کشور از دیدگاه های عملیاتی، قانونی و فرهنگی، سیستم های بازاریابی بیمه به صورتی شفاف تحلیل شود .


ضریب نفوذ بیمه در ایران در بخش بیمه های بازرگانی 41/1 درصد تولید ناخالص داخلی در سال 1390 بوده است

{1}. سیستم بازاریابی در بیمه-های اجتماعی و غیربازرگانی بنابر درخواست شخصی فرد با توجه به سازمان تابعه محل فعالیت خود است و در بیمه های بازرگانی تقریبا بازاریابی توسط نمایندگان و کارگزاران فروش انجام می شود. در تعریفی حقوقی که برای نمایندگان و کارگزاران شده است عاملان فروش در جایگاه نمایندگان شرکت های بیمه (عامل فروش وابسته) و کارگزاران به عنوان نمایندگان بیمه گذاران (عامل فروش مستقل) محسوب می شوند

{2}. هم اکنون نیز نزدیک به 31 هزار نمایندگی و 415 کارگزاری فروش و 28 شرکت بیمه خصوصی و دولتی به صورت فعال در صنعت بیمه کشور مشغول به فعالیت هستند

{3}. تحلیل نظام بازاریابی بیمه در هر منطقه از کشور تابع الگوی خاص آن منطقه است. استفاده از معاملات بازاریابی بدون توجه به تمامی مؤلفه های حاکم بر بازار بیمه ایران ممکن است چندان اثر بخش نباشد. از سوی دیگر، استفاده از تجارب بازاریابی که هم اکنون تحت عنوان علم بازاریابی از آن صحبت می شود نیز در پیشبرد نفوذ به بازار بیمه بسیار مؤثر خواهد بود. بنابراین، تلفیق اصول بازاریابی با اصول واقعی حاکم بر فضای کسب و کار و به¬ویژه بازار بیمه در هر کشور از مشکل ترین و در عین حال تنها راه مؤثر برای ارتقای سطح بازاریابی بیمه خواهد بود. حتی بزرگ ترین دانشمندان علم بازاریابی نیز بدون آشنایی کامل با محیط های اقتصادی، قانونی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی حاکم بر بازار بیمه نمی توانند راه حل یکسان و متداولی ارائه کنند. بنابراین، برای ایجاد تحول در بازاریابی سنتی بیمه به سوی برقراری نظام بازاریابی نوین و علمی مطابق با شرایط روز بازار، نیاز به تحلیل دقیق و همزمان تمامی مؤلفههای حاکم بر بازار بیمه هستیم .


در حال حاضر، در سیستم بازاریابی سنتی شرکت های بیمه پس از جذب و معرفی افرادی برای اخذ نمایندگی فروش به بیمه مرکزی ایران در صورت قبولی در آزمون آن سازمان، مجددا به شرکت های بیمه برای شروع به کار معرفی می شوند. تجارب این افراد در بخش بیمه یا به صورت سابقه فعالیت بازاریاب در یکی از نمایندگی های بیمه و یا کار در یکی از شرکت های بیمه بازرگانی و یا آن که به صورت گذراندن دوره های کوتاه مدت آموزش تعریف شده است .نمایندگان و کارگزاران فروش با معرفی انواع پوشش های مورد نیاز مشتریان طبق تعرفه های بیمه مرکزی مصوب شورای عالی بیمه و زیر نظر یکی از شعب شرکت بیمه گر نسبت به صدور بیمه نامه اقدام می نمایند. بیمه گذاران برای دریافت خدمات پس از فروش می توانند به کلیه شعب و مراکز یک شرکت بیمه در سراسر کشور بدون توجه به محل نماینده صادرکننده بیمه نامه مراجعه نمایند .

تحولات بازار


تحولات بازار از مهم ترین چالش های پیش روی سازمان های بیمه به شمار می رود زیرا دو عامل بسیار مهم و حیاتی برای شرکت های بیمه ‌یعنی مشتریان و رقبا‌ در این محیط قرار دارند. مشتریان به سبب برتری تولید محصولات و خدمات بیمه بر تقاضا، ‌دارای قدرت انتخاب شده اند و رقبا نیز که هر زمان بر تعداد آنها افزوده می شود،‌ هر کدام با هدف،‌ برنامه و شیوه های جدید به رقابت می پردازند. مسأله فروش از مهم ترین ارکان این بازار به شمار می رود که به علت گستردگی، ‌از ابعاد مختلف قابل بررسی است. بیمه شاید بیش از هر محصول دیگر محتاج فروش است چرا که اساساً بیمه محصولی ناملموس می باشد و نقش فروشنده و مهارت های فروشندگی وی در نهایی سازی فروش بسیار برجسته است.


صنعت بیمه در کشور ایران طی سالیان متمادی شرایط و تغییرات زیادی را تجربه کرده و در راستای بررسی مشکلات و رفع کمبودهای موجود در این صنعت اقدامات فراوانی صورت گرفته است اما با توجه به نبود نظام آموزشی مناسب برای پرورش شبکه فروش حرفه ای، دستیابی به بازار رقابت سالم و تحقق اهداف اصلی صنعت، تنها با ایجاد اصلاحات زیربنایی در شبکه فروش امکان پذیر می باشد.
مقاله حاضر سعی دارد تا ‌با تبیین جایگاه شبکه فروش در توسعه صنعت و تحقق اهداف برنامه تحول و چالش های اساسی پیش روی این شبکه بپردازد و سپس با استفاده از نتایج به دست آمده، ‌راهکارهایی مناسب ارائه دهد.

مدیریت کانال های توزیع
خدمات توزیع و تصمیمات مربوط به کانال های توزیع در سازمان های مختلف از اهمیت بسیاری برخوردار است. هر یک از اعضای کانال توزیع حلقه اتصال شبکه سازمانی بین تولید کننده و مصرف کننده می باشند. اگر چه ممکن است برخی شرکت ها به طور مستقیم خود وظایف کانال ها را انجام دهند، اما معمولاً چندین سازمان به طور جمعی و شبکه ای در زمینه های گوناگون توزیع فعالیت می کنند.


سیستم بازارایابی عبارت از تعداد زیادی از افراد و سازمان هایی است که از طریق اطلاعات، محصولات، مذاکرات، مخاطرات و انسان ها با هم ارتباط دارند. شرکت ها و گروههای خاص نیز در این سیستم، کانال توزیع محسوب می شوند که ارتباط دهنده تولیدات و خدمات سازمان با مصرف کنندگان فردی و سازمانی هستند. هر کدام از کانال ها در سیستم بازاریابی تلاش می کنند تا نیازها و خواسته های استفاده کنندگان نهایی بازار هدف خود را ارضا کنند {4}.


در مقابل منتقدان بازاریابی گاهی بالا بودن قیمت ها را ناشی از وجود واسطه های گوناگون می دانند که وظایفی تکراری و غیرضروری را دنبال می کنند. البته تعداد واسطه ها را می توان کاهش داد اما هزینه های توزیع را نمی توان حذف کرد. این وظایف را می توان از گروهی به گروه دیگر انتقال داد تا اثربخشی بیشتری به وجود آید، اما کسانی که باید آن را به عهده بگیرند ممکن است در بین تولیدکنندگان یا حتی مشتریان باشند؛ این در حالی است که واسطه ها ارزان تر از تولیدکننده یا مصرف کننده نهایی وظیفه توزیع را انجام می دهند.
کانال توزیع دلخواه شرکت ها کانالی است که هم نیازهای مشتریان را تأمین کند و هم قدرت رقابت داشته باشد. طراحی توزیع نیازمند روشی است که در شکل زیر نشان داده شده است.

یک شرکت برای انتخاب واسطه های فروش باید به سابقه کار، وضعیت رشد و سودآوری، روحیه همکاری، اعتبار و شهرت آنها توجه کرده و با عنایت به سایر محصولاتی که می فروشند، برای جلب همکاری فروشندگان کالا با ارائه تخفیفات ویژه، انگیزه مناسب تری برای تبلیغات پیشبردی و فروش کالای بیشتر در عوامل توزیع کالا ایجاد نماید. شرکت ها با استفاده از یک برنامه ریزی توزیعی خوب می توانند با واسطه های فروش به یک همکاری بلندمدت دست یابند و با بررسی به موقع نیازهای توزیع کنندگان به عملیات فروش، تبلیغات و آموزش در این خصوص کمک نموده و لذا این مهم تنها با استفاده از طراحی یک سیستم پیشرفته بازاریابی عمودی امکان پذیر است. در این سیستم به طور مرتب، کارآیی واسطه های توزیع مورد ارزیابی قرار گرفته و میزان فروش، تبلیغات و نحوه ارائه خدمات به مشتریان مورد بررسی مداوم قرار می گیرد.

کانال های توزیع در بخش خدمات


مفهوم کانال توزیع به توزیع کالاهای فیزیکی محدود نمی شود، تولیدکنندگان خدمات و ایده های نو نیز باید به نحوی محصولات خود را در دسترس بازار هدف قرار دهند. عرضه کنندگان خدمات برای رسیدن به مشتری بسیار پراکنده هدف خود باید مراکز و نمایندگی های خاصی را ایجاد و از آنها استفاده کنند. به طور کلی، در بخش خدمات به دلیل ناملموس بودن خدمت تنها دو نوع کانال توزیع وجود دارد که عبارتند از: 


- عرضه کننده خریدار
در این نوع از کانال توزیع برای فعالیت فروش باید بین عرضه کننده و خریدار ارتباط شخصی و حضوری برقرار گردد، به همین دلیل از کانال مستقیم استفاده می شود. توزیع مستقیم برای خدمات حرفه ای بسیار متداول است مانند خدمات بهداشتی و مشاوره حقوقی. در خدمات مسافرتی، بیمه و نمایش و سرگرمی ها ممکن است از این کانال مستقیم استفاده کنند.


در بخش بیمه، خدمات توسط شرکت‌های بیمه، نمایندگی‌های بیمه و دلالان رسمی بیمه (کارگزاران) به مشتری عرضه می‌شود که هر یک از آنها در زمینه فعالیت بازاریابی، جذب مشتری و حفظ بیمه گذار عملکرد متفاوتی دارند. شرکت‌های بیمه باید با تجهیز مرکز و سرپرستی‌ها و جذب نیروهای متخصص بخش فنی و مالی اداری شرکت را اداره کنند، در عین حال نمایندگان بیمه از لحاظ ساختار حقوقی نماینده شرکت‌های بیمه بوده و جدا از بیمه‌گران نیستند. دلالان رسمی (کارگزاران) نیز نماینده و مشاوران بیمه‌گذار (مشتری بیمه) هستند تا پوشش های بیمه ای لازم را با بهترین شرایط و نرخ برای او از نماینده یا شرکت بیمه خریداری کنند.


- عرضه کننده واسطه فروش خریدار
بنابراین، شرکت های بیمه برای عرضه خدمات گاهی به جای کانال مستقیم از واسطه های فروش (نمایندگان، کارگزاران و بازاریابان) استفاده می کنند که نوعی انتقال مالکیت یا وظایف فروش را به عهده دارند.


شرکت های بیمه از ابزارهای متعددی جهت توزیع محصولات زندگی خود با درجات مختلفی از موفقیت استفاده می نمایند. میزان موفقیت آنها عاملی از محیط ویژه ای است که در میان آن ملت وجود دارد مانند ویژگی های مردم شناختی، قوانین، میزان بلوغ و استحکام بازار و تمایل مشتری. یک کانال بازاریابی موفق نیاز دارد تا تمامی متغیرها را مورد توجه قرار دهد و محصول و فرایند فروش را برای تناسب با محیط سازگار نماید. فرمول مشابهی برای کانال های مختلف در همان بازار یا همان کانال توزیع در محیطی متفاوت که سطوح متغیر موفقیت را به همراه دارد، به کار گرفته شده است.


با این توضیح، شرکت های بیمه در ایران به صورت عمده از کانال هایی نظیر فروش مستقیم (دفتر مرکزی)، شبکه شعب، نمایندگان، کارگزاران و بازاریابان برای نفوذ در بازار بیمه های عمر بهره برده اند.

جایگاه شبکه فروش در شرکت های بیمه


جایگاه شبکه فروش در یک صنعت به میزان زیادی به رویکرد عمومی فعالیت های بازاریابی در آن صنعت بستگی دارد، یعنی این استراتژی های عمومی بازاریابی صنعت هستند که شکل دهنده شیوه های بازاریابی هستند. از این رو، شناخت این رویکردهای کلی می تواند به طراحی سیستم های بازاریابی کارآمد کمک شایانی نماید.


از جمله دوره هایی که صنعت بیمه دنیا آن را تجربه کرده دوره محصول‌گرا است، در این دوره شرکت‌های بیمه طرح‌های بیمه‌ای را به سلیقه خود ابداع می‌کردند و به مردم عرضه می‌کردند و امیدوار بودند مردم آنها را بخرند. دوره دیگر، دوره فروش‌گرا بود که در این دوره شرکت های بیمه مجموعه ای از بازاریابان را برای فروش محصولات بیمه‌ای خود استخدام کردند. سومین دوره، دوره مشتری گرایی بود، شرکت های بیمه در این دوره بر اساس نیاز جامعه بیمه‌نامه طراحی می‌کردند. و چهارمین دوره، دوره بازارگرا بود که در این دوره صنعت بیمه با ابزار‌های مدیریت ریسک سعی می‌کند ریسک های بیمه‌گذاران را تجزیه و تحلیل کند و به اندازه آن بیمه‌نامه یا پوشش‌های مختلف تولید کند {5}.

با وجود طی مراحل مختلف بالا، به طور کلی، عرضه و ارائه خدمات بیمه ای همچون هر خدمت دیگر به لحاظ ویژگی های آن همواره دشوارتر از عرضه محصولات و کالاهای فیزیکی است. می توان گفت خرید بیمه نیازمند یک پیش زمینه فرهنگی بیمه ای در خریدار است تا فروش بیمه نامه تحقق یابد. خریدار تا محصول بیمه را نشناسد آن را نمی خرد یعنی وظیفه اولیه و اصلی فروشنده،‌ شناساندن بیمه موردنظر به خریدار است.

کار شبکه فروش بیمه،‌ یک فعالیت زیربنایی است زیرا به طور معمول با کسانی سر و کار دارد که اطلاعات درست و کاملی از خدمات بیمه ندارند و برای رفع نیازهای بیمه ای خود می بایست توسط این شبکه توجیه شوند. خریداران بیمه نیاز دارند که کاربرد آن را بدانند و آگاه شوند که چه حقوقی را از طریق این خرید به دست آورده و چه وظایفی را به عهده می گیرند و از آنجا که این اطلاعات باید توسط نماینده، ‌کارگزار یا شرکت بیمه ارائه شوند بدیهی است که فروشنده خود باید دارای آگاهی کافی باشد.

نمایندگان و کارگزاران بیمه و بازاریابان آنها شبکه فروش صنعت بیمه را تشکیل می دهند و در حقیقت بازوان اجرایی شرکت های بیمه جهت فروش هستند. توانایی و بالندگی شبکه فروش،‌ شکوفایی فروش از لحاظ کمی و کیفی را به دنبال دارد و ضعف آن نیز موجب پریشانی در عرضه بیمه خواهد شد.


به دست آوردن مشتری به تنهایی برای یک شرکت بیمه ارضاء کننده نخواهد بود،‌ در واقع با فروش بیمه نامه کار شبکه فروش آغاز می شود و حفظ و نگهداری مشتری و ارائه خدمات مناسب در صورت وقوع خسارت گام بعدی در توسعه بازار انحصاری توسط شرکت های بیمه است.

چالش های عمده شبکه فروش بیمه


بررسی های صورت گرفته حاکی از آن است که اساسی ترین مشکلاتی که باعث نارسایی و رشد نیافتگی در شبکه فروش بازار بیمه ای ایران گردیده اند در قالب موارد زیر هستند: 

1. سطح و محتوای ضعیف و نامناسب آموزش های ارائه شده به نمایندگان و فروشندگان


ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺑﺎﺯﺍﺭ، ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺘﻨﻮﻉ ﺁﻥ، ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻓﺮﻭﺷﻨﺪﮔﺎﻥ، ﻧﺤﻮﻩ ﺗﻤﺎﺱ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ و پیگیری از آنها، ﻧﺤﻮﻩ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﻭ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﻓﺮﻭﺵ، ﻫﻤﮕﻲ ﺟﺰﺋﻲ ﺍﺯ مهارت های اساسی ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺭ ﻣﻲ ﺭﻭﻧﺪ. با توجه به فشردگی رقابت در حوزه بیمه نامه های اجباری، ﺑﺎﺯﺍﻳﺎﺑﻲ ﺣﺮﻓﻪ ﺍﻱ ﻭ ﺗﺨﺼﺼﻲ نیازمند ارائه آموزش های کاربردی با هدف فعال سازی و ایجاد مسیرهای عملیاتی موثر بازاریابی برای نماینده/کارگزار می باشد.

این در حالی است که اکثر شرکت های بیمه برای پرورش و تقویت نیروهای دارای قابلیت انتقال مطالب، سرمایه گذاری مناسبی صورت نداده اند و این امر، زمینه را برای سودجویی برخی مدرسین و بنگاه های غیرحرفه ای فراهم نموده است که بدون توجه به استراتژی های شرکت های مختلف، نسبت به ارائه راهکارهای مقطعی و با اثربخشی محدود به فراگیران اقدام می نمایند. آموزش هایی که به دلیل برخوردار نبودن از مبانی علمی، صرفا تاثیری موقت دارد و محدود به اجرایی شدن در شرایطی خاص می باشد.

 

2. ابهام نسبت به جایگاه حقوقی و قانونی فروشندگان بیمه در ذهن مشتریان  


به جز بیمه نامه شخص ثالث، بیمه نامه بدنه خودرو و اخیراً بیمه نامه مسئولیت کارفرما در قبال کارکنان در پروژه های ساختمانی که به واسطه اجبار نهادهای قانون گذار و یا به پیروی از بیمه نامه ای دیگر در جامعه بیمه گذاران جایگاهی ویژه را کسب نموده، سایر بیمه نامه ها تا حد زیادی به سفارش و مراجعه مستقیم شبکه فروش، فروخته شده و اهمیت تعیین هویت و جایگاه فعالان شبکه فروش را برای جامعه افزایش داده است.


از سوی دیگر، هر چه بیمه نامه ها پیچیده تر باشند، جلب اعتماد مشتریان بزرگ توسط فعالان شبکه فروش (به ویژه نمایندگان حقیقی) دشوارتر می شود و توان رقابت آنها پایین تر می آید. این در حالی است که بسیاری از کشورهای پیشرفته با تأکید بر جایگاه قانونی نمایندگان در شرکت های بیمه و خودداری از اتکای بیش از حد به فروش مستقیم، زمینه اعتماد هر چه بیشتر جامعه به این افراد را فراهم نموده اند.

در کشوری مانند هندوستان، صنعت بیمه با تاکید بر نقش و اهمیت نمایندگان بیمه، زمینه توسعه فعالیت ایشان و ارائه خدمات از طریق شبکه های فروش محلی و بومی فراهم می شود. همچنین نظام ارجاع شرکت های بزرگ این بازار مانند AIG India به گونه ای است که نماینده فروش محلی به عنوان نقطه کانونی ارجاعات در نظر گرفته می شود. این در حالی است که در شبکه های فروش بیمه در کشور ایران تاکید و توجه اصلی به کانال های مستقیم معطوف گردیده است {6}.


3. گزینش نامتناسب متقاضیان نمایندگی در برابر واقعیت¬ها و نیاز بازار


شرکت‌های تازه تاسیس به واسطه تلاش برای جایگاه یابی در بخش های مختلف بازار، برنامه مدونی ندارند. به این ترتیب، چنین شرکت‌هایی یا باید نمایندگان سایر شرکت‌ها را جذب کنند یا نماینده جدیدی تربیت کنند که این امر بین دو تا سه سال زمان می‌برد. رویکرد عمومی شرکت های بیمه در جذب نماینده مبتنی بر جذب حداکثری و فراهم کردن زمینه های اولیه فعالیت به امید موفقیت نماینده است. ازآنجا که فرایند فعال سازی نمایندگان برای شرکت های بیمه چندان هزینه بر نمی باشد، چالش ویژه ای برای اطمینان از موفقیت فرد بر سر راه وی قرار نمی گیرد و فعالیت آزمایشی در دوره اخذ کد، محدود به جذب مبلغ محدودی از بیمه نامه های غیراجباری است که به راحتی از بازار گرم نماینده (بستگان نزدیک و دوستان وی) قابل استحصال است. حال آن که اخذ دفتر و جایابی مکانی و ذهنی یک نماینده در بازار مستلزم صرف هزینه قابل توجهی برای وی و یا افراد وابسته به او می باشد که اغلب شرکت های بیمه کمک هزینه ای در این باره پرداخت نمی¬کنند. مجموعه شرایط بالا باعث می شود.


شرکت های بیمه تمایل به جذب بیشتر نماینده نشان دهند اما در این میان ویژگی های شخصی و مهارت های موردنیاز برای موفقیت و فعالیت سالم نماینده اغلب مغفول واقع می شود.

4. نگاه نادرست به شغل فروشندگی بیمه


در گذشته به دلیل محدود بودن شرکت های عرضه کننده خدمات بیمه، شغل نمایندگی به عنوان کسب و کاری درآمدزا در نظر گرفته می شده است چرا که فروشنده پس از طی مدتی صاحب پایگاه قابل اتکایی از مشتریان می شد و کسب و کار ماهیتی تجمعی داشت یعنی فروشنده ضمن برخورداری از مشتریان فعلی در صورتی که موفق به جذب مشتریان جدید می شد، از درآمدهای انباشته سالهای گذشته به علاوه درآمد حاضر بهره مند می شد. به همین دلیل، بسیاری از متقاضیان فعالیت برای فروشندگی بیمه، اغلب، این فعالیت را کم هزینه و پردرآمد می انگارند. حال آن که فعالیت در بازار پر رقابت امروز نیازمند کسب شایستگی ها و مهارت های فردی و اجتماعی برای نماینده و شرکت متبوع وی می باشد و این مهم ممکن است باعث طولانی شدن دوره بلوغ یک فروشنده بیمه شده است.

بیمه گذاران نیز نسبت به گذشته بسیار آگاه شده اند و با توجه به حداقل بودن هزینه تغییر عرضه کننده خدمات بیمه، در سال های مختلف به راحتی از فروشنده یک بیمه گر به دیگری جابجا می شوند.

5. محدود بودن صرفه های مقیاس و حوزه در حوزه نمایندگان حقیقی


حوزه و مقیاس فعالیت یک نماینده حقیقی با توجه به دانش فنی وی و اندازه مشتری و تنوع نیازهای او تعیین می گردد. با توجه به محدود شدن حوزه فعالیت نمایندگان حقیقی، نمایندگان حقوقی نیز در راستای اجرای خصوصی‌سازی در صنعت بیمه وارد بازار شدند و الگوی عملیات آنها از منظر تولید حق بیمه و خسارت پرداختی برگرفته از شرکت بیمه مادر است، اما بیمه مرکزی هیچ گاه بین نمایندگان حرفه‌ای بازار با سایرین تفاوتی قایل نشد و در درازمدت شرکت های تشکیل شده از بهره¬وری مناسب و توانمندی موردنیاز برای رسیدگی به نیازهای مشتریان بهره مند نشدند.


6. توان جذب و نگهداری مشتری


هر چند به دست آوردن مشتری برای نماینده کار مشکلی است اما سخت تر از آن حفظ و راضی نگهداشتن مشتری است. حفظ یا از دست دادن مشتری دلایل متعددی می تواند داشته باشد اما عمده ترین علت،‌ عملکرد و نحوه برخورد فروشنده بیمه با مشتری است. خریدار بیمه در کوتاه ترین زمان،‌ حداقل سه ماه تا یک سال با فروشنده خود در ارتباط است. نحوه فروش بیمه نامه،‌ پیگیری های مربوط به تمدید بیمه نامه و شیوه خدمات دهی تاثیر بسزایی در جذب و نگهداری مشتری خواهد داشت. شدت رقابت به ویژه در حوزه بیمه نامه های اجباری باعث شد تا شرکت های بیمه و به تبعیت از آنها فروشندگان بیمه با ارائه حق بیمه و شرایط متنوع، بر توان یکدیگر در جذب و نگهداری مشتریان تاثیر بگذارند.

 

7. آگاهی محدود و نادرست برخی مدیران از بازار بیمه و نحوه فعالیت شبکه فروش


مدیران بیمه ای در رشته های مختلف، ‌دستورات اجرایی و بخشنامه ها و استراتژی های عملیاتی را تدوین می نمایند. اطلاعات نادرست از وضع بازار بیمه در رشته ها و بخش های مختلف و عدم آشنایی با محدودیت ها و امکانات شبکه فروش شرکت، ‌سبب صدور دستورات غیرعملی و انتظارات نادرست از شبکه فروش می شود و این امر تاثیرات مخرب فراوانی را در پیشبرد اهداف توسعه بازار شرکت به همراه خواهد داشت. فعالیت در چنین فضایی باعث ناامیدی نماینده از پشتیبانی های شرکت در زمینه ارائه خدمات می شود و در نهایت انفعال و محدود شدن حوزه فعالیت نماینده به برخی از بیمه نامه های اجباری را در پی خواهد داشت.



8. فقدان نظارت مستمر و راهبردی بر عملکرد شبکه فروش


گاهی یک فرد از یک نمایندگی/کارگزاری تنها از این جهت که شرایط احراز نمایندگی (تحصیلات، سابقه کار مفید و ...) را دارد، آموزش های مربوطه را دیده و در آزمون های موردنظر شرکت می نماید در حالی که در عمل در آن نمایندگی فعالیتی ندارد و به نوعی اختیارات خود را به دیگران واگذار کرده است که این گروه به علت نداشتن اطلاعات لازم می توانند مشکلاتی را به بار بیاورند. {7}
از سوی دیگر، گستردگی و فشردگی رقابت در برخی رشته ها و عدم توسعه بازار در رشته های غیراجباری باعث می شود تا نماینده درآمد کافی برای تأمین معیشت خود را کسب ننماید و برای بهبود شرایط زندگی خود نسبت به استفاده از دفتر نمایندگی برای سایر مشاغل به صورت همزمان اقدام نماید.



9. توان کم اقتصادی مردم کشور جهت خرید خدمات بیمه


در بحث خریداری انواع بیمه های غیراجباری، ‌توان اقتصادی افراد نقش تعیین کننده ای دارد. پایین بودن اطلاعات شبکه فروش بیمه از توان اقتصادی بازارهای موجود و ارائه بیمه نامه هایی که با شرایط و وضعیت بازار تناسب و هماهنگی ندارند می تواند موجب از دست رفتن بازار و یا ایجاد نگرش منفی نسبت به ماهیت بیمه نامه های بازرگانی و غیراجباری گردد.


همچنین عدم شناخت شرکت های بیمه از شرایط کسب و کار و سبک زندگی در بسیاری از شهرستان ها موجب می شود تا طراحی محصولات و شرایط بیمه محدود به استفاده در شهرهای بزرگ باشد و برای نیازهای جامعه روستایی و یا شهرهای کوچک در عمل محصولی قابل ارائه وجود نداشته باشد.


علاوه بر مطالب یاد شده، پایین بودن مبلغ حق بیمه و به تبع آن، کارمزد در بسیاری از رشته ها در برابر انتظارات شخصی فروشنده، باعث دلسردی وی از ادامه کار و پیگیری صدور و جمع آوری حق بیمه شود که این امر به نوبه خود عامل مهمی در کاهش اثربخشی شبکه فروش می باشد. در تحلیل وضعیت نمایندگان صنعت بیمه، میزان درآمد (پرتفوی) هر نماینده براساس عملکرد سال 91 حدود 400 میلیون تومان در نظر گرفته شد که به‌طور متوسط 10 درصد کارمزد برای این پرتفوی منجربه درآمد سالانه 40 میلیون تومان شد با درآمد سالانه 40 میلیون تومان یک دفتر نمایندگی می‌تواند تداوم فعالیت خود را تضمین کند.{8}



10. نبود نیازسنجی جامع برای مشتریان


یکی از اقدامات اولیه جهت ورود به بازار هر محصول،‌ شناسایی نیازهای مشتریان است. محصول عرضه شده باید مطابق با نیاز و خواست مشتری و منطبق بر تحولات و نیازهای بازار باشد. فقدان مراکز تحقیقی و پژوهشی نیازسنجی بازار و عدم وجود بانک های اطلاعاتی لازم در شرکت¬های بیمه، دسترسی شبکه فروش و بازاریابان به اطلاعات مربوط به وضعیت بازار،‌ ساختار اقتصادی،‌ اجتماعی و فرهنگی بازار بالقوه و سوابق بیمه گذاران را بسیار مشکل می نماید و در نتیجه فعالیت های شبکه فروش با مشکل مواجه می شود.



11. نبود داده های آماری مدون از خطرات تحت پوشش شرکت های بیمه ای مختلف به منظور ارزیابی ریسک


بیمه گران با در اختیار داشتن اطلاعات و آمار و پردازش و تحلیل داده ها و تبدیل آنها به دانش سازمانی، به حیات خود ادامه می دهند. اطلاعات مربوط به وضعیت بازار، ‌ساختار اقتصادی، ‌اجتماعی، ‌فرهنگی و ترکیب بخش های اقتصادی به منظور شناسایی بازارهای هدف برای محصولات بیمه و اطلاعات مربوط به سابقه فعالیت های یک بیمه گذار (سوابق مالی، حقوقی و تجاری) و اطلاعات مربوط به خطرات تحت پوشش به منظور ارزیابی ریسک از جمله مواردی هستند که بر فعالیت های شرکت های بیمه تاثیر خواهند گذاشت و عدم دسترسی به این اطلاعات در بسیاری مواقع منجر به قبول ریسک به صورت نادرست می گردد و گاه زیان های هنگفتی را برای شرکتهای بیمه به همراه خواهد داشت. برخی از مدیران و کارشناسان فنی شرکت ها نیز به منظور جلوگیری از واردآمدن ضرر به شرکت خود از ارائه نرخ و شرایط به این دسته از مشتریان خودداری می کنند که تبعات نامطلوبی برای فعال شبکه فروش دارد. شبکه فروش شرکت های بیمه نیز در عمل مواجه با ریسک هایی سرگردان می گردند که در سال های مختلف از شرکتی به شرکت دیگر می روند و در عمل نتیجه فعالیت فعالان شبکه فروش را برای شرکت نامطلوب می سازد.



12. توزیع نامناسب شبکه فروش


یکی دیگر از مشکلاتی که در اکثر شرکت های بیمه وجود دارد توزیع نامناسب شبکه فروش است. تمرکز چندین مرکز فروش در یک ناحیه و فقدان مراکز در نواحی دیگر موجب می گردد که مشتریان نتوانند به راحتی خدمات مورد نیاز خود را خریداری نمایند و این امر در بسیاری از موارد باعث از دست دادن بازار بالقوه یک محصول بیمه ای توسط شبکه فروش شرکت می گردد. علاوه براین، نبود تشکیلات ساماندهی شده برای ارائه خدمات به شهرهای کوچک و روستاها باعث شده تا بخش قابل توجهی از جمعیت کشور از دسترسی و تنوع مورد نیاز برای برخورداری از خدمات بیمه محروم شوند. 



13. محدودیت اختیارات اولیه مورد نیاز شبکه فروش 


به علت عدم ارتقاء توان و مهارت های حرفه ای و آشنایی ناکافی برخی از شبکه های فروش بیمه از جمله نمایندگان و کارگزاران و حتی شعب شرکت های بیمه در مناطق دورافتاده با مسائل فنی، شرکت های بیمه ترجیح می دهند که اختیارات آنان را محدود نموده و از این طریق نظارت بیشتری بر فعالیت های آنها داشته باشند. در بسیاری موارد مشاهده شده که اخذ مجوزهای مربوط به صدور یک بیمه نامه از دفاتر مرکزی شرکت های بیمه، شبکه فروش را با مشکل مواجه ساخته و باعث از دست دادن پرتفوی و مشتری گردیده است. ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﺑﻴﻤﻪ ﺍﻯ ﻭ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺩﺭ ﮔﺮﺍﻳﺶ ﻫﺎﻯ ﺑﻴﻤﻪ ﺍﻯ، ﻳﻜﻰ ﺍﺯ ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻋﻠﻞ ﺑﺮﻭﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﺳﺖ.


14. مقایسه نادرست با سایر موسسات خدمات مالی و انتظار برای عملکرد مشابه


برنـدسـازی در هـمه فعالیت‌های اقتصادی موضوع مهمی است و شرکت‌ها و نمایندگی‌های بیمه هم از آن مستثنا نیستند، اما واقعیت این است که شرکت های بیمه برای انجام این مهم باید سرمایه گذاری نمایند. برخی از کارشناسان معتقدند دفاتر نمایندگی شرکت‌های بیمه هم باید مانند شعب بانک‌ها در طراحی و ارائه خدمات یکسان‌سازی شوند {9}، اما باید مشخص شود که چه کسی هزینه این کار را پرداخت خواهد کرد. نمایندگی‌های بیمه دفاتری خصوصی هستند که هزینه‌های آن بر عهده شخص نماینده است. وقتی متوسط درآمد شبکه فروش بیمه از یک کارمند عادی شرکت بیمه کمتر باشد، ‌نمی توان چنین انتظاری از آنها داشت. از سوی دیگر باید توجه کرد که در بانک‌ها، همه شعب کوچک و بزرگ در مرکز یا در شهرهای دورافتاده، از یک ضابطه و قانون در ارائه خدمات استفاده می‌کنند و حتی کارمزدهای آنها هم یکسان است، اما در شبکه فروش بیمه، این موضوع با شدت مشابه، صادق نیست.

15. نامتوازن بودن و ناهمگون بودن رقابت در سطح واحدهای فروش


متاسفانه عمده فعالان شبکه فروش شرکت های بیمه نیز به برخی نابسامانی‌ها در زمینه رقابت دامن می زنند، به طوری که برای نمونه، در فروش‌های عمده، ‌تخفیف‌هایی در نظر گرفته می‌گیرند. از سوی دیگر برخی نمایندگان یا کارگزاران از مزیت ارائه تخفیف هنگام فروش بیمه‌نامه برخوردارند که این کار، چند نرخی شدن یک بیمه‌نامه مشخص حتی در دو نمایندگی از یک شرکت بیمه واحد را در پی دارد. حتی شواهد تجربی حاکی از آن است که برخی نمایندگان بیمه به دلیل توان مالی مناسب، هنگام فروش بیمه‌نامه از کارمزد خود به خریدار تخفیف می‌دهند و این نشان می‌دهد که رویه یکسان و نظارت شده ای در فروش بیمه‌نامه وجود ندارد.

می توان گفت مشکل اصلی شبکه فروش بیمه در حال حاضر همین موضوع است. این که نظارت‌ها بر شبکه فروش مختلف و مقطعی، سیاست‌گذاری‌های موضعی و ناپیوسته و قوانین پراکنده‌اند، شبکه فروش بیمه را با مشکلات متعددی روبرو کرده است.


از سوی دیگر ایجاد درماندگی آموخته شده به واسطه ضعف سبد محصولات و خدمات نمایندگان، چالش دیگری است که اساس و ساختار رقابت در صنعت بیمه را در معرض تهدید قرار می دهد. محدود بودن منابع بازاریابی و توان فنی برخی شرکت های بیمه، آنها را به فعالیت در بخش خاصی از بازار و یا رشته هایی محدود واداشته که باعث کاهش توان رقابتی نمایندگان آنها می شود. به ویژه، در مناطقی که مجموعه پیشنهادهای یک شرکت بیمه با شرایط بومی و اقتصادی منطقه سازگاری ندارد، نتیجه فعالیت غیرسازمانی نماینده و ارائه بیمه نامه به همکاران فعال در سایر شرکت ها خواهد شد. نتیجه این امر کاهش احساس تعلق سازمانی و تعلق به برند شرکت مادر خواهد بود.

 

16. ناکارآمدی های سازمانی شرکت های بیمه در بازاریابی و فروش بیمه نامه


درخصوص بیمه های غیراجباری مهم ترین مشکل در بازار فقدان شبکه فروش حرفه ای و متخصص است، صنعت بیمه پس از گذشت بیش از 10 سال از آغاز فعالیت بیمه های خصوصی هنوز نتوانسته ساختار متناسب و شبکه فروش حرفه ای و متخصصی را راه اندازی نماید. دومین چالش در این حوزه، خدمات پس از فروش است که در صنعت بیمه کشور تنها محدود و معطوف به بحث جبران خسارت شده است.


• عدم وجود برنامه های صحیح بازاریابی در حوزه راهبری شبکه فروش
• ناکارآمدی در طراحی مدل های کسب و کار
• ﺑﻪ ﺭﻭﺯ ﻧﺒﻮﺩﻥ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ بیمه و ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮ ﻧﺒﻮﺩﻥ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻯ ﻭﺍﻗﻌﻰ ﻣﺮﺩﻡ
• ﻧﺒﻮﺩ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺕ ﻭ ﻣﻌﺮﻓﻰ ﻧﺎﻛﺎﻓﻰ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺑﻴﻤﻪ؛
• ﻋﺪﻡ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻰ ﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﺷﻌﺐ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻴﻤﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﺎﻥ ﻭ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﻓﺮﻭﺵ.
• جبران ضعف در برنامه ریزی و اجرای بازاریابی با اتکا به جذب نمایندگان بیشتر
• استفاده از سیستم های بازاریابی هرمی برای فروش بیمه های عمر
• نبود کارراهه شغلی و سیاست های تشویقی مناسب جهت نمایندگان فعال بیمه

 

پیشنهادها
مواردی که به طور اجمالی به بیان آنها پرداخته شد از شایع ترین چالش هایی هستند که شبکه فروش بیمه در شرکت های مختلف با آن سر و کار دارد. با آگاهی از این موضوع که شبکه فروش، یکی از ارکان اصلی پایداری و بقای شرکت های بیمه محسوب می¬شود مهندسی مجدد شبکه فروش با ارزیابی جایگاه شغلی و حرفه ای و حقوقی نمایندگان و شاغلین در این شبکه و بررسی مشکلات عنوان شده و نیز استفاده از راهکارهای جدید در این راستا الزامی می باشد. از جمله اقداماتی که در راستای تحقق اهداف تحول و توسعه شبکه فروش می توان به آن پرداخت عبارتند از :



1. تدوین برنامه آموزشی فراگیر جهت ارتقاء دانش و تخصص نیروی انسانی شاغل در صنعت بیمه به ویژه نمایندگان، کارگزاران و‌ بازاریابان
استانداردسازی و یکسان سازی منابع حداقلی آموزشی، یکی از نیازمندی های اصلی شبکه های فروش در صنعت بیمه است. انجام این عمل صرفا با برگزاری آزمون های جامع محقق نمی شود و می بایست به صورت مداوم از سوی ناظران امر مورد بازبینی قرار گیرد. نیازهای آموزشی شبکه فروش باید به صورت گسترده مورد بررسی قرار گیرد و بنابراین، نیازها و اهداف راهبردی صنعت بیمه نسبت به تخصصی سازی آموزش ها اقدام نمود.

 

2. بازاریابی و فروش تکنیکی و مبتنی بر اصول صحیح بازاریابی
شناسایی بازار،‌ شناسایی نیازهای متنوع آن، شناسایی مشتریان و رفتار خرید آنها، ‌آموزش فروشندگان در زمینه های ‌نحوه تماس با مشتریان، ‌نحوه ارائه محصول و روش های فروش همگی جزئی از بازاریابی به شمار می روند. بازایابی حرفه ای و تخصصی موجب بالا رفتن ضریب نفوذ بیمه در رشته های غیراجباری خواهد شد. در رشته های بیمه غیراجباری به خاطر سپردن این نکته ضروری است که بیمه خود به خود خریداری نمی شود و اولین گام در هر فروش، بازایابی حرفه ای و صحیح است. فروشنده باید با زبان مشتری صحبت کند و در ارائه شرایط و ویژگی های بیمه نامه ضمن دارا بودن اطلاعات صحیح، آگاهی های لازم را به مشتری ارائه دهد تا بیمه گذار بداند چه بیمه نامه هایی را با چه شرایطی خریدای می کند. این امر موجب حفظ مشتری برای سال های متمادی خواهد شد. نمایندگان فروش باید بدانند با هر مشتری چگونه رفتار کنند و چه خدماتی برای جلب رضایت او ارائه دهند و با طبقه بندی مشتریان خود به فراخور شرایط هر یک، خدمتی مطابق آن ارائه دهند.



3. خلاقیت و نوآوری و طراحی و عرضه پوشش های جدید بیمه ای
تهیه و تدوین آیین نامه های جدید و طرح های نوین متناسب با نیاز جامعه و بخش های مختلف اقتصادی گامی موثر در توسعه بازار تحت پوشش بیمه خواهد بود. همچنین کلیه شرکت های بیمه می بایست نسبت به بررسی و نیازسنجی محصولات بیمه ای در جامعه اقدام نمایند تا زمینه طراحی محصولات براساس نیازهای واقعی افراد جامعه فراهم شود. در این زمینه بهره گیری از فرایندهای مربوط به بازاریابی محتوا ، اعم از محتوای فضای مجازی یا واقعی به واحدهای ذیربط و به ویژه واحدهای بازاریابی شرکت ها کمک خواهد کرد تا محصولاتی با حداکثر میزان تطابق با اولویت های بیمه ای مشتریان طراحی شود.



4. استاندارد نمودن فرآیندهای صدور و پرداخت خسارت خدمات بیمه ای
چنانچه فرایندهای مرتبط با صدور و پرداخت خسارت در شرکت های بیمه استاندارد شوند، امکان برقراری نظام های نظارتی غیرمستقیم فراهم می شود و از سوی دبگر نماینده مجبور/متمایل نخواهد بود برای جذب و حفظ مشتری مجبور به ارائه امتیازات غیرمتعارف مبادرت نماید. یکی از ابزارهای بسیار مناسب برای پایش این فرایندها با حداقل هزینه و امکانات، توسعه بیمه گری الکترونیک با اتکا به توسعه بیمه گری متمرکز است. استفاده از این سیستم بیمه گری باعث تسهیل نظارت بر عملکرد نمایندگان در حوزه صدور خواهد داشت.

 

5. فرهنگ سازی برای جامعه بیمه گذاران به کمک تبلیغات آگاهی دهنده
ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﻳﺸﻪ ﺍﻯ ﺩﺭ ﺗﻔﻜﺮ عمومی و سنتی نسبت به بیمه، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻯ ﻭ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺕ ﺭﺳﺎﻧﻪ ﺍﻯ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺍﻧﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻰ ﺩﻗﻴﻖ ﻭ ﻣﺆﺛﺮ ﺩﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺮﺩﻡ ﺑﻪ ﺳﻮﻯ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻧﮕﺮﻯ، ﻭﺟﻮﺩ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻯ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺕ ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﻰ، ﻗﺎﻧﻮﻥ-ﻣﺪﺍﺭﻯ ﻭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﺭﺟﻪ ﺭﻳﺴﻚ ﮔﺮﻳﺰﻯ، ﻣﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﺸﺶ ﻭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺳﻄﺢ ﺗﻘﺎﺿﺎﻯ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺑﻴﻤﻪ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻛﺮﺩ. ﺍﻳﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓﺳﺎﺯﻯ ﻣﻰﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻭ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺍﺯ ﺳﻨﻴﻦ ﻛﻮﺩﻛﻰ ﻳﻌﻨﻰ ﺍﺯ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺍﺑﺘﺪﺍﻳﻰ ﺗﺎ ﺑﺰﺭﮔﺴﺎﻟﻰ ﻭ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﻫﺎ ﺻﻮﺭﺕ ﭘﺬﻳﺮﺩ. ﻃﺒﻴﻌﻰ ﺍﺳﺖ ﻫﻤﻪ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻭ ﺁﻣﻮﺯﺷﻰ مانند ﺻﺪﺍﻭﺳﻴﻤﺎ ﻭ ﺭﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻭ ﻣﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﻣﻰ ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻧﻘﺶ ﻛﻠﻴﺪﻯ ﻭ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬﺍﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﻣﻰ ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭ ﺍﺻﻼﺡ ﻧﮕﺎﻩ ﻧﺎﺩﺭﺳﺖ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﺑﻴﻤﻪ ﻛﻤﻚ ﺷﺎﻳﺎﻧﻰ ﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺍﻳﻦ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻯ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻛﻨﺎﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻯ ﺩﻳﮕﺮﻯ ﻫﻤﭽﻮﻥ: ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻋﻠﻤﻰ، ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﺍﻧﺶ ﺑﻴﻤﻪ، ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻭ ﺗﻨﻮﻉ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻴﻤﻪ ﺍﻯ ﻭ ﺑﺎﻻﺑﺮﺩﻥ ﺩﺭﺟﻪ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻟﺰﻭﻡ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻴﻤﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺟﺎﻣﻊ ﻭ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﭘﺬﻳﺮﺩ. 

ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ، ﻣﻰ ﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﺳﺎﺳﻰ ﺗﺮﻳﻦ ﺭﺍﻫﻜﺎﺭ ﺍﺻﻼﺡ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻋﺮﺿﻪ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ﺑﻴﻤﻪ ﺩﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﻛﺸﻮﺭ، ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬﺍﺭﻯ ﺟﺪﻯ ﺑﺮ ﺭﻭﻯ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻭ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺣﻮﺯﻩ ﺑﻴﻤﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻬﻢ ﻣﻰ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﺮﻛﺰ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻫﺎﻯ ﺗﺨﺼﺼﻰ ﺑﻴﻤﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎﺭﻯ ﺑﻴﻤﻪ ﻣﺮﻛﺰﻯ ﻭ ﻭﺯﺍﺭﺕ ﻋﻠﻮﻡ، ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﻭ ﻓن آﻭﺭﻯ ﻭ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻣﺠﻮﺯﻫﺎﻯ ﻻﺯﻡ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺑﺮﮔﺰﺍﺭﻯ ﺩﻭﺭﻩ ﻫﺎﻯ ﺁﻣﻮﺯﺷﻰ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻃﻊ ﻛﺎﺭﺷﻨﺎﺳﻰ ﺍﺭﺷﺪ ﻭ ﺩﻛﺘﺮﻯ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺣﺮﻓﻪ ﺍﻯ ﺑﻴﻤﻪ ﺩﺭ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﻯ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﭘﺬﻳﺮﺩ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺣﺮﻓﻪ ﺍﻯ ﻭ ﻣﺘﻨﺎﻭﺏ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ، ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻛﺎﺭﺷﻨﺎﺳﺎﻥ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﻭ ﺑﻪ ﺭﻭﺯﻛﺮﺩﻥ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﻛﺸﻮﺭ، ﺿﺮﻭﺭﻯ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺩﺍﻧﺶ ﺭﻭﺯ ﺑﻴﻤﻪ، ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻴﻤﻪ ﺍﻯ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻯ ﻭﺍﻗﻌﻰ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺭﻳﺴﻚ ﻫﺎﻯ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻴﻤﻪ ﭘﺬﻳﺮ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺷﻮﺩ.


6. پرداخت کارمزد اضافی مشروط
پرداخت کارمزد به عوامل فروش می تواند از دو نوع باشد. اول، پرداخت کارمزد که درصدی از حق بیمه پس از صدور بیمه نامه به عامل فروش می باشد. علاوه براین، عوامل فروش ممکن است بر اساس سودآوری بیمه نامه صادر شده و یا مشارکت در صدور بیمه¬نامه برای دریافت کارمزد بیشتر، واجد شرایط شود. این مساله، نگاه نمایندگان را از توجه صرف به صدور بیمه نامه به مشارکت با شرکت بیمه در مدیریت ریسک و بیمه-گری معطوف می نماید. تحقیقات صورت گرفته در سایر کشورها نیز این نظر را تایید می نماید. {10}

 

7. آشناسازی نمایندگان با حقوق صنفی و ایجاد امنیت شغلی در ایشان
احترام به پرتفوی نماینده از طرف شرکت در آیین نامه 75 بیمه مرکزی و منشور اخلاقی صنعت بیمه به رسمیت شناخته شده و همچنین این پرتفوی را از تعرض شرکت یا نماینده دیگر مصون داشته است. از طرفی، برای تلاش نماینده در جهت بازارهای بالقوه بیمه ای و تولید حق بیمه احترام قائل شده و شرکت را موظف می داند که نسبت به پرداخت حقوق نماینده مطابق قرار اقدام عاجل نماید.  


نماینده باید به این باور برسد که هرگونه خدشه دار شدن شخصیت نماینده، بی اعتباری شرکت را به دنبال خواهد داشت. همان گونه که بدگویی نماینده علیه نماینده دیگر منجر به سلب اعتماد بیمه گذار از نماینده و بیمه گر می گردد، این امر در مورد عملکرد نادرست شرکت نیز صادق بوده، باعث ترور شخصیت نماینده می شود. آگاه سازی نماینده از تاثیرات متقابل روابط شرکت و وی می تواند به عملکرد هماهنگ و مناسب دو طرف کمک کند.

 

8. رتبه بندی و درجه بندی شبکه فروش
نمایندگان حقوقی شرکت‌های بیمه سال‌هاست به دنبال رتبه‌بندی شبکه فروش هستند و اگر این رتبه‌بندی انجام می‌گرفت، امروز آمار بی‌رویه رشد تعداد نمایندگی های حقیقی در بازار ایجاد نمی شد، بلکه طبق یک برنامه نیروهای جوانی که متقاضی ورود به شبکه فروش بودند، می‌توانستند در کنار نمایندگان با تجربه در بازار فعالیت کنند تا ضمن آرامش بازار و مقابله با نرخ‌شکنی‌های غیراصولی، دوره آموزش ضمن خدمت نمایندگان با بهره‌مندی از تجارب نمایندگانی صورت می‌گرفت که چند سال در بازار حضور دارند. استفاده از این روش باعث خواهد شد تا افرادی که درک و تصویر روشنی از فعالیت به عنوان یک نماینده ندارند، بدون تحمل هزینه های مادی و معنوی گزاف، از ماهیت شغل نمایندگی و بازار آن اطلاع کافی کسب کنند و به رقابت مدیریت نشده دامن نزنند.

 

9. تقویت نظارت بر وضعبت فعالیت شبکه فروش
ضعف نظارت بر عملکرد صنعت بیمه نباید منجر به محدودیت شرکت‌ها در جذب نمایندگان باشد، بیمه مرکزی بهتر است از ابزارهای دیگری برای نظارت بهره‌مند باشد و چارچوب‌های اصلی نظارت را تدوین کند. توسعه نظارت الکترونیک بر وضعیت فعالیت شبکه  فروش از طریق سامانه هایی چون سنحاب می تواند زمینه نظارت عمومی بر فعالیت شرکت ها و همچنین شبکه فروش آنها را فراهم آورد. از سوی دیگر بیمه مرکزی می تواند با معرفی الگوهای مناسب برای هر شرکت با توجه به وضعیت توانگری مالی شرکت ها اقدام نماید و نسبت به اصلاح ساختار شبکه های فروش اقدام نماید.

 

10. استفاده از الگوهای بازاریابی مبتنی بر نماینده
طراحی مناسب سازمان بازاریابی و فروش شرکت بر مبنای فعالیت نمایندگان، کمک شایانی به موفقیت ایشان خواهد نمود. با تعریف صحیح مدل کسب و کار و همچنین تعیین بخش های استراتژیک کسب و کار، می توان نسبت به تخصصی سازی و بخش بندی مناسب بازار اقدام نمود و پس از آن با مشخص نمودن کانال های مناسب بازاریابی و فروش، سهم متناسبی از بازار هدف را به هر یک از بخش های درگیر در شبکه فروش اختصاص داد. همچنین با توسعه بازاریابی بومی می توان زمینه ای فراهم کرد تا نمایندگان/کارگزاران نسبت به ارائه خدمات به بخش های نادیده گرفته شده بازار اقدام نمایند.

 

11. ایجاد واحدهای تخصصی ویژه توسعه شبکه فروش در سازمان بازاریابی شرکت های بیمه
ضعف طراحی در برنامه های بازاریابی در واحدهای ستادی شرکت ها باید از طریق تشکیل واحدهایی با ماموریت توسعه محصولات جدید، طراحی کارزارهای بازاریابی و ساختارهای بازاریابی نسبت به ساماندهی فعالیت شبکه فروش خود اقدام نمایند. این واحدها همچنین وظیفه تامین نیازهای اطلاعاتی شبکه فروش برای طراحی برنامه های بازاریابی را بر عهده خواهند داشت.

 

12. ایجاد حس تعلق و تعهد به شرکت در میان نمایندگان
ایجاد حس تعلق و تعهد به شرکت یکی از راهکارهایی است که نماینده را از بدل شدن به دلال غیررسمی سایر شرکت ها و یا ارتکاب تخلف بازمی دارد {11}. در این زمینه دو راهکار فردی و خانوادگی وجود دارد. راهکارهای فردی می تواند شامل پاداش های مناسب و متناسب با جایگاه شغلی نماینده، علایق شخصی و شرایط اجتماعی وی باشد. به عنوان نمونه، تخفیف مناسب برای استفاده از خدمات ورزشی و افزایش سلامت بدن و روان، دادن بن خرید مایحتاج شخصی، سفرهای سیاحتی و یا زیارتی و مانند آن.


راهکارهای خانوادگی مانند ارائه تخفیف مناسب برای استفاده همسر و فرزندان شخص شاغل از مجموعه های تفریحی و ورزشی، تسهیل شرایط سفرهای خانوادگی، برگزاری مراسم برای کودکان محصل نمایندگان و تشویق آنها در موفقیت های تحصیلی و علاقمندکردن آنها به تحصیل، برگزاری جلسات و آشناکردن بیشتر نمایندگان با یکدیگر، ارائه بیمه تکمیلی برای والدین مسن نمایندگان مجرد و مانند آن، از نمونه هایی است که بستر ارتباط نظام¬مند وی با شرکت را فراهم می آورد.

 

نتیجه گیری


آنچه در این مقاله آمد نگاهی کلی بر مفاهیم و چالش های اساسی شبکه فروش بیمه است. همان گونه که به تفصیل بیان شد فعالیت های شبکه فروش در پیشبرد و توسعه شرکت های بیمه بسیار موثر و با اهمیت است. از آنجا که خدمات بیمه در مقایسه با کالاها و خدمات دیگر ناملموس هستند و درک فواید حاصل از خرید آنها برای افراد به سادگی حاصل نمی شود، ویژگی ها و فعالیت های این شبکه در جذب و نگهداری مشتری بسیار حائز اهمیت است. چالش های اشاره شده به عنوان عمده ترین مشکلاتی که شبکه فروش با آنها سر و کار دارد منجر به اثرات مخربی در این بخش گردیده که نیازمند بررسی بیشتر و ارائه راهکارهای اصولی برای رفع سریع تر می باشند.


استفاده از فن آوری اطلاعات در صدور بیمه نامه و نظارت بر حسن فعالیت شبکه فروش می تواند یکی از ابزارهای موثر باشد. شعبات شرکت های بیمه نیز در کنار نظارت فیزیکی خود می توانند با استفاده از این ابزارها به بهبود فعالیت خود کمک شایانی نمایند و از آن برای اصلاح فرایندهای مربوط به سامانه های صدور و خسارت خود استفاده کنند.


علاوه براین، طراحی سیستم بازاریابی مناسب به همراه ایجاد واحدهایی با وظیفه توسعه شبکه فروش می تواند به جهت دهی و هدف دار نمودن شبکه فروش کمک نماید و از فعالیت بدون برنامه و خارج از راهبردهای تعیین شده شرکت جلوگیری نماید. این واحدها با مدیریت توسعه محصولات جدید می توانند زمینه جذب بخش های جدید در بازار را فراهم آورند و نسبت به مدیریت رقابت در بخش های بکر بازار اقدام کنند. همچنین تامین نیازهای اطلاعاتی شبکه فروش و هدایت آنها به بخش های هدف می تواند به تنوع بخشی به پرتفوی آنها و توسعه بازاریابی و فروش بیمه¬نامه¬های غیراجباری کمک شایانی نماید.


در پایان شایان ذکر است که موارد اشاره شده در این مقاله به عنوان چالش ها و همچنین راهکارهای پیشنهادی برای شبکه فروش در صنعت بیمه با استفاده از نظریات خبرگان و مطالعه کتابخانه ای تهیه گردیده است و ممکن است از شرکتی به شرکت دیگر تا حدودی متفاوت باشد اما می تواند به منزله دست مایه ای برای پژوهش های آتی مورد استفاده قرار گیرد.

 

محمد عاملی عضو انجمن حرفه ای صنعت بیمه

 

فهرست منابع
1. بیمه مرکزی ج.ا.ا.، سالنامه آماری بیمه مرکزی، جلد اول، 1391، ص 5.
2. بیمه مرکزی ج.ا.ا.، آئین نامه شماره 75 بیمه مرکزی ایران، 1391، ص 1، موجود در آدرس: http://www.melat.ir/aiinname/75.pdf
3. مصدق، رحیم، «تعداد شرکت‎های بیمه‎ای در ایران به ۲۸ رسید»، وبسایت الف، تاریخ انتشار : چهارشنبه ۲۳ مرداد ۱۳۹۲، موجود در آدرس: http://alef.ir/vdcipwazyt1a3q2.cbct.html?195637
4. کاتلر؛ فلیپ، مدیریت بازاریابی، ترجمه بهمن فروزنده، تهران، نشر آتروپات، ص352، 1388.
5. ونوس، داور، عبدالحمید ابراهیمی و احمد روستا، «مدیریت بازاریابی، سازمان مطالعه و تدوین کتب و علوم انسانی دانشگاهها (سمت)»، تهران، 1389، ص 47.
6. Krishnamurthy, S , Mony, S V, Jhaveri, Nani, Sandeep, Bakhshi, Ramesh Bhat and M R Dixit, and Maheshwari, Sunil , “Insurance Industry in India: Structure, Performance, and Future Challenges”, COLLOQUIUM, 2010, P11.

7. ایزدپناه، نسیم، چالشهای اساسی شبکه فروش بیمه، چتر پارسیان، 1389، ص 8.
8. میرزایی، حبیب، «تحلیل وضعیت پذیرش نمایندگان بیمه به تفکیک شرکت های بیمه»، وبسایت بیمه مرکزی، ۱۳۹۲/۰۹/۲۴، موجود در آدرس:
http://www.centinsur.ir/ShowPage.aspx?Page_=news&lang=1&sub=0&PageID=548&PageIDF=5

9. مهدوی کلیشمی، غدیر، «نمایندگی های بیمه باید شبیه شعب بانکها باشند نه شکل مغازه»، وبسایت ریسک نیوز، ۱۳۹۱/۹/۲۷، موجود در آدرس:
http://risknews.ir/news/2884/%D9%86%D9
10. Regan, Lauren, and Tennyson, Sharon, “Agent Discretion and the Choice of Insurance Marketing System”, Journal of Law and Economics, Vol. 39, No. 2 (Oct., 1996), pp. 637-666.

11. Tas, Ismail, “Antecedents of Insurance Agents’ Loyalty for Different Forms of Transaction-Specific Investments in the Turkish Insurance Sector”, Journal of Relationship Marketing, Volume 11, Issue 4, 2012, P 13.

نظرات  (۰)

هیچ نظری هنوز ثبت نشده است

ارسال نظر

ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
تجدید کد امنیتی