تاثیر عوامل داخلی سازمان بر برنامه ریزی استراتژیک

 

چکیده:

   یکــــی از عناصر عمده در مدیریت، برنامه ریزی است. برنامه ریزی شالوده عناصر مدیریتی و فرایندی است که سازمانها در قالب آن همه فعالیتها و کوششهای خود را درمورد اهداف موردنظر، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر را در یکدیگر ترکیب وادغام کرده،عوامل مختلفی میتواند تاثیر در برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی داشته باشد که ما عمده عوامل داخلی را مد نظر قرار داده وبه آن پرداختیم . هدف این است که این عوامل را بهتر بشناسم تا دستیابی به نتایج سازمانی با سهولت بیشتری حاصل شود.     

مقدمه :

   مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ قسمتی‌ عمده‌ از قلمرو علم‌ و هنر مدیریت‌ را تشکیل‌ می‌دهد، که‌ با نگرشی‌ استراتژیک‌ به‌ آن‌ به‌ یک‌ اندیشه‌ آینده‌نگر، نوآور و تحول‌گرا دست‌ پیدا خواهیم‌ کرد و بر نقش‌ وظایف‌ منابع‌ انسانی‌ در جذب‌ و تامین‌ منابع‌ انسانی، پرورش‌ و بهسازی، حفظ‌ و نگهداری‌ و بالاخره‌ به‌کارگیری‌ به‌جا و موثر این‌ منبع‌ مهم‌ استراتژیک‌ بیش‌ از پیش‌ پی‌ خواهیم‌ برد. پس‌ باید به‌ سطح‌ فعالیت‌ منابع‌ انسانی‌ توجه‌ زیادی‌ داشت‌ تا سازمانها در این‌ موقعیت‌ حساس‌ رقابتی‌ (جهانی‌شدن) حفظ‌ شوند، و آن‌را از وظایف‌ اداری‌ به‌ سوی‌ همسوشدن‌ (شریک‌شدن) با سطح‌ استراتژی‌ کسب‌ و کار و به‌عنوان‌ یک‌ تصمیم‌گیرنده‌ مهم‌ تلقی‌ شود.(  (W.ROWDEN, 1999

منابع انسانی باید بابرنامه ریزی استراتژیک وچارچوب عملیاتی سازمان یکپارچه شود پس ضروری است منابع انسانی
تنها در جهت گیری برنامه ریزی استراتژیک سازمان باشد بلکه در برنامه ریزی عملیاتی اش به طور فعال مشارکت نماید . (قلیچ لی ،1386 )

پس از تدوین استراتژی‌های کلان منابع انسانی، استراتژی های حوزه‌های عمومی منابع انسانی، یعنی: مدیریت تأمین منابع انسانی، مدیریت توسعه منابع انسانی، مدیریت عملکرد، مدیریت پاداش و مدیریت روابط کارکنان تعیین می‌شوند. هدف از انجام این کار، تبدیل استراتژی‌های کلان منابع انسانی به استراتژی‌های حوزه‌های مختلف کاری منابع انسانی است. بدیهی است در تدوین استراتژی‌های حوزه‌های منابع انسانی باید ضمن توجه به استراتژی‌های کلان، به بررسی عوامل داخلی وخارجی مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود  (Kane & Palmer,1995)

متغیرهای اثرگذار برنامه ریزی نیروی انسانی

همه مدیران و برنامه ریزان چه در کار نیروی انسانی و چه در کار تدارکات مالی ، دانشگاه ها و غیره باید به اندازه مورد نیاز عوامل و متغیرهای اثرگذار از محیط بیرونی و درونی سازمان را برکارکردهای مدیران شناسائی نمایند تا قادر و
یا انطباق با آن وضعیت گردند . از آن فرصت های ناشی از شناخت وضعیت متأثر شده از متغیرها بهره گیری نمایند . برای تحلیل متغیرها از تقسیم بندی متغیرهای خارجی ، داخلی،رفتاری وشغلی استفاده شده است . (سید جوادین ، 1386)

 عوامل داخلی یا سازمانی اثرگذار بر کارکردهای برنامه ریزی نیروی انسانی

محیط داخل بر کارکردهای منابع انسانی فشار قابل ملاحظه ای را اعمال می کند . این عوامل از مفاهیمی شکل یافته که در محدوده مرزهای داخل موجود بوده و بیانگر تعامل مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان با دوایر داخلی سازمان می باشد . این عوامل می تواند شامل تعداد کارکنان جاری ، مهارتها ، شغل ، جو و فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و رهبری وتوانائی پرداخت سازمانی ، سهامداران و هیأت مدیره  .... (همان منبع)

بعضی از صابنظران عوامل داخلی را محدود به :

عوامل درونی اهداف اساسی یا رسالت سازمان خط‌مشی‌ها جو و فرهنگ سازمانی می دانند . (دعائی،1377)

عوامل داخلی :

1-برنامه های سازمان : برنامه ها در واقع تجسم کننده اقدامات آن سازمان می باشند

ارتباط برنامه ریزی انسانی با برنامه ریزی استراتژیک

نقطه ی آغازین برنامه ریزی اثربخش نیروی انسانی نیت کلی سازمان یا مأموریت آن است که معمولا به شکل بیانیه مأموریت تدوین می شود . برنامه ریزی استراتژیک یا برنامه ی اداره ی کسب و کار سود آور و موفقیت آمیز از بیانیه ی مأموریت منتج می شود . بخشی از برنامه ریزی استراتژیک توسعه ی اهداف و مقاصد سازمانی است . هدف سازمانی نیت یا قصد بلند مدت و جامع است در حالی که هدف عملیاتی نیت یا قصد کوتاه مدت سازمانی است .( جزئی ، 1378 )

 

بیانیه مأموریت

برنامه ریزی استراتژیک

تدوین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت

برنامه ریزی نیروی انسانی

 

نیازها           برنامه ریزی حساب شده

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

توالی معمول از بیانیه ی مأموریت تا برنامه ریزی نیروی انسانی ( همان منبع )

 

در نهایت این امر مسلم می شود که همسوسازی استراتژ یهای منابع انسانی با استراتژ یهای سازمان باعث بهره برداری
 اثربخش از منابع انسانی سازمان می شود. کارکرد دیگر این همسوسازی ، ایجاد ارتباط و هماهنگی میان سیاست ها وفعالیت های منابع انسانی و استراتژی های سازمان است. در واقع وجود این ارتباط و هماهنگی از یک سو موجب تطبیق منابع انسانی با تحولات سازمانی شده، از سوی دیگر اجرای استراتژ یهای سازمان را امکان پذیر ساخته واقدامات لازم برای تامین نیازمندی های اجرایی آن را در همه سطوح سازمان فراهم می سازد.  (Kane & Palmer,1995)

 

 

بیانیه مأموریت : سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید . مأموریت سازمان نشان دهنده ی طیف فعالیت از نظر محصول و بازار می باشد . در بیانیه مأموریت پرسشی که پیش روی ماست این است که ما به چه کاری مشغول هستیم . مأموریت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می کند ( دیوید ،1379)

 

 

 

 

 

                            افق

                                  مقاصد

                                                                                                                  مأموریت

                                                                                               اهداف بلندمدت و کوتاه مدت

                                                                                                                 راهبردها

                                                                                               سیاستها                     برنامه های اجرائی

                                                                                               رویه ها                         بودجه

                                                                                              روش ها                       پروژه

                                                                                               قوانین

                                                                          برنامه های سازمانی                      برنامه های موردی که یکبار

                                                                         به طور نسبی طولانی                        استفاده می شود

 

 

 

هـــرم برنامــه

 

1-1-    اهداف جهت ها را مشخص کرده و موجب تمرکز تلاشها وتعیین مسیر برنامه های دیگر می شود و به عناوین متعددی مطرح می گردند که مهمترین آنها افق و چشم اندازها و مقاصد ومأموریت ها می باشد . منظور از افق نگاه به آینده های دوراست و مقاصد سازمانی فلسفه وجودی آن است که مأموریت سازمانی را مشخص می کند . مأموریت و اهداف به طور عمده حالت کلان دارد و در چارچوب اهداف بلند مدت منشا ضوابط و اصول کلی ساخت سازمان و تنظیم راه حل ها و شرح و تفصیل مأموریتها بیان می گردد .) سید جوادین ، 1386)

1-2-    راهبردهای سازمانی به هدایت مبنای سازمان در یک زمان بلند مدت توجه دارد که دراین قلمرو زمانی تحصیلی منابع بر اساس آن پرداخته می شود ، از این رو گفته می شود که منظور از برنامه های راهبردی عبارت از برنامه جامع و واحد و کامل است که نیل به اهداف اصل بر مبنای آن تعیین می گردد .  ( همان منبع  )

 

1-3-        برنامه های عملیاتی :

برنامه هائی هستند که شرح تفصیلی و جزئیات چگونگی اجرای برنامه های راهبردی را ارائه می دهند برای مثال راهبرد بهبود کارآئی در سطح سازمانی را می توان به برنامه عملیاتی اجرای آموزشی کارکنان تبدیل نمود . ) سید جوادین ، 1386)

الف ) برنامه های بطور نسبی پایدار : ممکن است جاری و به طور نسبی در زمان طولانی به کار آید وبه صورت روشهای استاندارد ودر رابطه با شرایط یا اوضاع قابل پیش بینی و تکراری به اجرا در آیند . ( همان منبع )

ب ) برنامه های موردی : نوعی دیگر از برنامه های عملیاتی ، برنامه های موردی هستند که برای فعالیت های غیر جاری و برای کسب اهداف خاص طراحی شده و به اجرا در می آیند بودجه ، برنامه ها ، کوتاه مدت و مراحل انجام کار و پروژه یا طرح ها از این نوع می باشند . ( همان منبع )

  ابعاد سازمان : بیانگر ویژگی خاص سازمان بوده و این ابعاد به همان صورت و شخصیت ویژگیهای افراد آنها را می شناساند ، سازمان را نیز معرفی میکند و به دو گروه ساختاری و محتوائی تقسیم می شود . ( همان منبع )

ساختار سازمانی ، تجلی تفکر سیستمی است . سازمان مرکب از عناصر ، روابط بین عناصر و ساختار روابط به عنوان یک کلیت است که یک واحد را تشکیل می دهد . به گفته بانگ ساختار ، ترکیب اعلی از روابط بین عناصر سازمانی است که فلسفه وجودی فعالیت سازمانی را شکل می دهد . نگاه سیستمی سازمان به ساختار نشان می دهد که ساختار مرکب از عناصر سخت از یک طرف و عناصر نرم از طرف دیگر است . ساختار هر سازمان تعیین کننده میزان توان آن در پاسخگوئی به چالشهای محیطی است (رضائیان ،1379)

   

 

سازمان  ما از این جهت به وجود سازمان ها پی می بریم که آنها هر روز با ما در تماس هستند . در واقع این امر چنان عادی شده است که ما آن را یک فرض مسَلمَ دانسته ایم . انسان به ندرت توجه می کند که : روزی در یک بیمارستان به دنیا آمده ، از یک سازمان دولتی شناسنامه و کارت شناسایی گرفته ، در دبستان و دانشکده درس خوانده ، دقت در کتاب تئوری و طراحی سازمان خود ، سازمان را به صورت زیر مورد توجه قرار می دهد ، 1) یک نهاد اجتماعی است . 2) که مبتنی بر هدف می باشد .3) ساختار آن به صورتی آگاهانه طرح ریزی شده است و دارای سیستم های فعال و هماهنگ است و سر انجام 4) با محیط خارجی ارتباط دارد ( دفت ، 1385).

  چرا سازمان مهم است . ( اهمیت سازمان )

در زیر هفت دلیل در مورد اهمیت سازمانی برای فرد و جامعه ارائه شده است :

1-برای دستیابی به هدف ها و نتیجه های مورد نظر ، منابع لازم را تهیه و تامین می کند .

2- کالا ها و خدماتی را به صورتی کارا و با راندمانی بالا تولید و ارائه کند .

3- نوآوری را تشویق و تسهیل نماید .

4- از کامپیوتر و تکنولوژی های نوین استفاده کند .

5- خود را با عوامل محیطی در حال تغییر وفق دهد و برآنها اعمال نفوذ کند .

6-به آنچه مورد نظر مشتریان و کارکنان شرکت ارج نهد و بر ارزش آنها بیفزاید .

7- بکوشد تا با چالش های حاصل از ناهمگونی نیروی کار دست وپنجه نرم کند . مسا ئل اخلاقی را رعایت نماید و موجب انگیزش ، تشویق و هماهنگی کارکنان شود ( دفت ، 1385)

    ابعاد سازمان به عنوان ویژگی های خاص سازمان :

ابعاد سازمان به دو گروه طبقه بندی می شوند : ساختاری و محتوایی . ابعاد ساختاری بیان کننده ویژگی های درونی یک سازمان هستند . آنها مبنایی بدست می دهند که می توان بدان وسیله سازمانی را اندازه گیری و باهم مقایسه کرد . ابعاد محتوایی معرف کل سازمان هستند مثل اندازه یا بزرگی سازمان ، نوع تکنو لوژی ، محیط و هدف های آن ، آنها معرف جایگاه سازمان هستند و بر ابعاد ساختاری اثر می گذارند . ابعاد محتوایی نشان دهنده سازمان و محیطی هستند که ابعاد ساختاری در درون آن قرار می گیرند ( همان منبع ).

ابعاد ساختاری به قرار زیز هستند :

1-رسمی بودن : به استناد و مدارکی اطلاق می شود که در سازمان وجود دارد .

2-تخصصی بودن : یعنی این که سازمان تا چه اندازه یا تا چه درجه ای کارها و فعالیت های خود را به وظایف جداگانه و تخصصی تقسیم کرده باشد . گاهی تخصصی بودن را تقسیم کار می نامند .

3- داشتن استاندارد : به موردی اطلاق می شود که بسیاری از کارهای مشابه به روشی یکسان و همانند انجام می شود .

4- سلسله مراتب اختیارات : این موضوع را مشخص می کند که هر یک از افراد باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد .

5- پیچید گی : مقصود از پیچید گی تعداد کارها یا سیستم های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می شود یا وجود دارد . پیچبدگی را می توان از مجرای سه بعد سنجید : عمودی ، افقی و فضایی    مقصود از عمودی تعداد سطحی است که در سلسله مراتب اختیارات وجود دارد . پیچیدگی سازمان از نظر افقی  مربوط به تعداد عنوان شغلی یا دوایری است که به صورت افقی در سراسر سازمان وجود دارند . پیچیدگی سازمان از نظر فضایی به محل ها و مناطق جغرافیایی اطلاق می شود .

6- متمرکز بودن : به آن سطح از اختیارات گفته می شود که قدرت تصمیم گیری دارد . هنگامیکه در سطح بالای سازمان گرفته شود ، آن سازمان را متمر کز می نامند . هنگامیکه تصمیم گیری ها به سطوح پایین سازمان تفویض گردد ، می گویند که سازمان غیر متمرکز است .

7- حرفه ای بودن : حرفه ای بودن سطح تحصیلات رسمی و آموزشی کارکنان اطلاق می شود .

8- نسبت های پرسنلی : این نسبت بیان کننده ی  به کار گیری افراد ی است که برای وضایف مختلف به استخدام سازمانی در می آیند ( همان منبع )  

ابعاد محتوایی :

1-اندازه  : عبارت است از بزرگی آن که به صورت تعداد افراد یا کارکنان مشخص می گردد .

2- تکنولوژی سازمان  : عبارت است از ماهیت زیر سیستم تولید و شامل عملیات و روش های فرایند تولید ( تبدیل اقلام مصرفی به اقلام تولیدی ) می شود .

3- محیط  : شامل می شود که در خارج از مرز سازمانی وجود دارند . مثل صنعت ، دولت ، مشتری

4- اهداف و استراتژی  : در این مقوله هدف و شیوه های رقابتی شرکت که آن را از سایر سازمان ها متمایز می کند ، مشخص می شود . هد ف ها بیان کننده و نشان دهنده مقصود نمایی و همیشگی شرکت می باشد .

استراتژی عبارت است از یک برنامه عملی که به موجب آن شیوه تخصیص منابع و فعالیت های شرکت در رابطه با محیط و در راه نیل به هدفهایش تعیین می گردد .

5- فرهنگ : فرهنگ سازمان نشان دهنده مجموعه ای از ارزش ها ، باورها ، هنجارها و تفاهم هایی است که سازمان در آنها با کارکنان وجوه مشترک دارد ( همان منبع)

    ساختار سازمان چیست ؟

ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند ، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و ساز و کارهای هماهمگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمان که باید رعایت شوند کدامند ؟

رابینز ساختار را به عنوان یکی از اجزاءسازمانی که از عنصر پیچیدگی ، رسمیت و تمرکز تشکیل شده تعریف می کند. پیچیدگی حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد . همچنین میزان تخصص گرایی تقسیم کار و تعدادسطوح در سلسله مراتب سازمان اشاره می کند و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تضریح می کند .

حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کار کنانش به قوانین ، مقررات و رویدادها متکی است ، رسمیت نام دارد .

تمرکز به جایی که اختیار تصمیم گیری را ان جا متمرکز است ، اشاره دارد در برخی از سازمان ها تصمیم گیری به شدت متمرکز است .  نقطه مقابل  : تصمیم گیری متمرکز تصمیم گیری به صورت عدم تمرکز است . در این حالت اختیار تصمیم گیری ، در بین سطوح پایین سلسله مراتب سازمانی پراکنده شده است . ( رابینز ، 1384)

 

 

2-2-6) سازمان ، سازماندهی ، ساختار سازمانی :

گاهی در متون علمی مدیریت سه اصطلاح سازمانی ، سازماندهی و ساخت یا ساختار سازمانی ر ا به جای یگدیگر به کار می برند . در حالیکه ساختار سازمانی حاصل فرا گرد سازمان دهی و طراحی سازمان است و مشتمل بر مجموعه ی روابط ، مقررات و قوانینی است که حتی اگر به طور غیر رسمی شکل گرفته باشند ، به وطور رسمی تصویب می شوند و فعالیت دهای افراد برای کسی اهداف مشترک سازمانی را شکل می دهند . هدف از طراحی ساخت سازمانی آن است که نیروی انسانی و منابع موجود به گونه ای هماهنگ و ترکیب شوند که بر هم نیروزایی و افزایش کارایی منابع موجود بیانجامد . در واقع سازماندهی فرا گردی است که با سایر فراگیردهای مدیریت تعامل دارد و نقش مهمی در کسب هدف های سازمانی ایفاد می کند ( رضائیان ، 1387)

2-2-7 ) عوامل موثر بر ساخت سازمانی

ساختار هر سازمان تعیین کننده میزان توان آن در پاسخگویی به چالش های محیطی است . ساختار سازمانی از حیث " موقیعت فیزیکی " و الزامات آن بر " رویه های انجام کار " و " الگوهای غیر رسمی ارتباطات " مد نظر قرار می گیرد . مطالعات انجام شده حاکی از آن است که ساختار تحت تاثیر " محیط " ، " فن آوری " ، " اندازه " و " استراتژی " سازمانی و نحوه توزیع  قدرت کنترل " در آن قرار دارد . ساخت فیزیکی به محیط واقعی سازمان اشاره دارد . ساخت رویه ای یا رسمی بر خط مشی های رسمی تنظیم کننده رفتارکارکنان دلالت دارد . ساختار رسمی معمولا با محدود کردن ارتباطات میان افراد و گروه ها ، روابط کار در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. ( همان منبع)

 منظور از ساخت الگویی یا غیر رسمی ، روش های غیررسمی و متداول برای ارتباطات میان کارکنان است . این ارتباطات اطلاعات زیادی را به اعضای سازمان منتقل می کند به طور یکه معمولا تصور می شود که این اطلاعات نسبتا دقیق هستند ( همان منبع ، 276 ) .

  

2-2-9) شاخص های تعیین ساختار سازمانی

1-2-9-1 ) پیچیدگی سازمانی :

از نظر را بینز پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند . تفکیک افقی میزان یا حد
تفکیک افقی بین واحدها را نشان می دهد . تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد . تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی ، به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیائی اشاره دارد .( رابینز ، 1379)

از نظر دفت مقصود از پیچید گی تعداد کارها یا سیستم های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می شود یا وجود دارد . از نظر دفت پیچید گی را می توان از مجرای سه بعد سنجید . افقی ، عمودی و فضایی . مقصود از عمودی تعداد سطوحی است که در سلسله مراتب اختیارات وجود دارد . پیچید گی سازمان از نظر افقی ، مربوط به تعدادعنوان شغلی یا دوایری است که بصورت افقی در سراسر سازمان وجود دارند . پیچید گی سازمان از نظر فضایی به محل ها و مناطق  جغرافیائی اطلاق می شود . ( دفت ، 1385)

 

برای تعیین پیچید گی سازمان باید این سه بعد یعنی میزان تقسیم وظایف در سطوح مختلف ، تعدادسلسله مراتب و میزان منطقه ای بودن سازمان را مشخص ساخت .

1-شاخص های تقسیم وظایف در سطوح مختلف :

شاخص های متعددی برای سنجش میزان تقسیم وظایف در سطوح مختلف سازمانی وجود دارند .به عنوان مثال تعداد بخش ها و واحد ها ، تعداد عناوین مشاغل و پست ها ، سطح میزان آموزش  لازم دامنه و گستردگی فعالیت های
 حرفه ای و تخصصی ، از زمره عواملی هستند که می توانند به عنوان شاخص های تقسیم وظایف به کار گرفته شوند .

 

2- شاخص  های تعیین تعداد سلسله مراتب :

شاخص های تعیین تعداد سلسله مراتب یا ارتفاع سازمانی بسیار ساده می باشند . این شاخص ها تعداد سطوح یا سلسله مراتبی را که بین مقام عالی سازمان تا سطح عملیاتی قرار دارند محاسبه می کنند .

3- شاخص های پراکندگی سازمان در مناطق مختلف :

این شاخص ها نشان دهنده تعداد شعبات و واحدهای تابعه سازمان در مناطق مختلف جغرافیایی می باشند فواصل از یکدیگر و فواصل آن ها نسبت به اداره مرکزی و همچنین تعداد پر سنل هر واحد منطقه ای در این میان واجد اهمیت بوده و باید میانگین فواصل از اداره مرکزی در محاسبات موثر واقع شوند . ( الوانی ، 1384)

رسمیت :   

رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند ، اشاره می کند اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی بر خوردار بوده متصدی آن ،برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و این که چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گیرد از حداقل آزادی عمل بر خوردار می باشد . در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه
نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که منجر به نتایج از پیش تعین شده ای گردد . از این رو وقتی رسمیت بالاست ، شرح  شغلها ی مشخص ، قوانین و مقررات زیاد و دستور العملها ی روشن در خصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند . وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان بطور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد . در چنین موقعیتی ،افراد در مشاغل خود در به کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتر برخوردارند همچنین رسمیت نوعی معیار استاندار کردن است . چون آزادی عمل فرد با رفتار برنامه ریزی شده بوسیله سازمان رابطه معکوس دارد ، لذا استاندار کردن موجب میشود نهاده های کارکنان ( نظرات و نگرشها ) در کاری که باید انجام گیرد کمتر دخالت داده شوند . این استاندارد کردن نه تنها موجب میشود شقوق رفتاری را که کارکنان از خودنشان میدهند حذف گردد ، بلکه ضرورت در نظر گرفتن شقوق رفتاری بوسیله انان را از میان بر می دارد ( رابینز، 1379 ) .

 

 میزان تاکید بر قوانین و مقررات و نحوه عمل به ضوابط در سازمان نشان دهنده میزان رسمی بودن سازمان میباشد . عواملی چون شرح شغل و استاندار د کار ، میزان کنترل سر پرستان بر افراد ، میزان آزادی عمل مدیران و کارکنان ، میزان استاندار شدن کارها ، میزان اعمال مقررات و دستورالعمل ها ، همه در سنجش میزان رسمی بودن و قانون مداری در سازمان واجد اهمیت بوده و شاخص های موثری میباشند.

    شاخص های میزان تمرکز سازمانی :

در سلسله مراتب اختیارات ، متمرکز بودن به آن سطح از اختیارات گفته میشود که قدرت تصمیم گیری دارد .هنگامی که تصمیم در سطح بالای سازمان گرفته می شود ، آن سازمان را متمرکز می نامند . اما هنگامی که تصمیم گیری ها به سطوح پائین تر سازمان تفویض گردد ، می گویند که آن سازمان غیر متمرکز می باشد . (دفت 1385 ، 30 )

می توان اینگونه بیان نمود که تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمر کز داشته و عدم تراکم یا تراکم  کم نشانه عدم تمرکز است . این نکته را نباید فراموش کرد که عدم تمرکز دلالت بر تفکیک سازمان بر اساس مناطق جغرافیائی ندارد. تمرکز به مساله میزان پراکند گی اختیارات تصمیم گیری بر می گردد ، نه تفکیک جغرافیائی سازمان . ( رابینز ، 1379، 98)

دفت معتقد است مساله عدم تمرکز به صورت یکی از معما های لاینحل در آمده است ، زیرا در سازمانهایی که دیوان سالاری ، به صورت صد در صد رعایت میشود ، همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود و اوبر سازمان کنترل کامل اعمال می نماید . ولی ، با بزرگتر شدن سازمان و بالا رفتن تعدادکارکنان ، واحد ها و دوایر ، نمی توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد یا اینکه میزان بار تصمیم گیری بدان حد میرسد که یک مقام ارشد نمیتواند آن را تحمل کند . بنا براین ، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان های بزرگ انجام شده است نشان میدهد که در سازمانهای بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت میشود . ( دفت ، 1385، 286)

برای تعیین میزان تمرکز سازمانی عواملی چون اختیار مدیران سطوح پایین سازمانی در انجام کارها ، حدود کنترل اجرای تصمیمات بوسیله مقامات عالی سازمان ، میزان مداخله مستقیم آنان در جمع آوری اطلاعات برای تصمیم گیری و تعبیر و تفسیر اطلاعات جمع آوری شده ، میتوانند مورد بررسی قرار گیرند . هرچه اختیارات رده های پایین تر در سازمان کمتر بوده و میزان مداخله و کنترل مستقیم بالا بیشتر باشد سازمان به سوی تمرکز بیشتری گرایش داشته و هر قدر اختیارات رده های پایینی بیشتر و کنترل مقامات عالی کمتر باشد سازمان از عدم تمرکز بیشتری بر خوردار خواهد بود . ( همان منبع ، ص 307 )

تأثیر عوامل ساختاری بر برنامه ریزی منابع انسانی

همانطور که از مباحث پیش تر استنباط می گردد ساختار می تواند تأثیر قابل ملاحظه ای بر برنامه ریزی منابع انسانی داشته باشد چرا که ساختار رابطه تنگاتنگی با مؤلفه های انسانی دارد مثلا ساختار که از نظر پیچیدگی ، رسمیت و متمرکز بودن سیستم تصمیم گیری در سطح بالائی باشد معمولا باعث می شود رضایت شغلی بیشتر کارکنان کاهش یابد که البته این موضوع همیشه صادق نیست زیرا رسمیت زیاد را هم می توان در ساختار متمرکز و هم در ساختار غیر متمرکز شاهد بود از طرفی رابطه معکوس بین پیچیدگی و تمرکز زدایی نیز وجود دارد . زیرا افزایش در تعداد مشاغل و متخصصان و دارای اموزش های فنی به بیشتر کارکنان که از شاخص پیچیدگی هستند باعث مشارکت در تصمیم گیری ها خواهد شد که از مظاهر عدم تمرکز است . افرادی که به آزادی عمل و خودشکوفایی ارج می نهند اگر در آن فرآیند تصمیم گیری ها بسیار متمرکز باشد رضایت شغلی نحواهند داشت چرا که هرقدر سازمان بزرگتر باشد مسئله نسبت دادن نتیجه کار به خود مشکل تر خواهد بود . بنابراین برای تطبیق برنامه ریزی منابع انسانی با ساختار باید تفاوت های فردی و تحصیلات و رضایت شغلی کارکنان را مورد توجه قرار داد .( دکتر جاسم چادری ، تأثیر انتخاب مناسب بر بهبود عملکرد ، ماهنامه مهندسی مدیریت صفحه 62 و 63 ) 

3- توانائی پرداخت سازمان :

 پرداخت نسبت دستمزدی که ثابت شده یا پاداشی که در نظر گرفته شده ویا بودجه ای که برای آموزش در نظر گرفته شده ودیگر مسایل بودجهای درگرو شرایط مالی وجریان نقدی سازمان است (خواستار واثق رادمند (مهرابی آل آقا83 88)

 استراتژی‌های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می‌گیرند، تمرکز می‌کنند. همان گونه که گومز- مجیا و بالکین (1992) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به  کارگیری مطلوب سیستم‌ پاداش به‌عنوان یک ساز و کار یکپارچه ‌ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می‌شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه‌ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می‌تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.

استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف‌پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش‌های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می‌تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، 1384(

 

انواع پاداش

دو نوع پاداش اساسی وجود دارد : پاداشهای بیرونی (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهای ذاتی یا طبیعی (NATURAL REWARDS).

الف : پاداشهای بیرونی عبارتند از پاداشهایی که از بیرون اداره شده و پیامدهای ارزشمندی که از یک نفر به شخص دیگر معمولاً از یک سرپرست با یک مدیر سطح بالاتر به زیر دست داده می شود. مثالهای رایج این نوع پاداشها در محیط کار : اضافه حقوق ، ارتقا ، مرخصی تشویقی ، مزایا ، تمجید شفاهی و ... است.

ب : پاداشهای ذاتی یا طبیعی ، که خود سازمان یافته هستند و به طور طبیعی هنگامی که فرد کاری را انجام دهد رخ می دهند. لذا این نوع پاداشها به طور مستقیم درون خود شغل ایجاد می شود. منبع اصلی پاداشهای ذاتی ، احساس شایستگی ، توسعه شخصی و ... است. لذا دیگری بستگی ندارد. غنی سازی شغلی ، ایجاد تیمهای کاری خود گردان نمونه ای از استراتژی هایی است که چنین احساساتی را فراهم می کند. (شرمرهرن ، 1993)

در یک تقسیم بندی می توان پاداشهایی که توسط سازمانها به کار گرفته می شود را به شش دسته تقسیم کرد :

پاداشهای مادی : از قبیل پرداختهای نقدی و افزایش حقوق ، مزایای مکمل (کمکی) : از قبیل خودرو شرکتی ، برنامه های تعیین سلامت و بهداشت ، تعطیلات ، تسهیلات تفریحی و مراقبت از فرزندان پرسنل ، احداث کلوپها و ...

پاداشهای اجتماعی / بین فردی : از قبیل تمجید ، لبخند ، آهسته زدن به شانه فرد و دیگر نشانه های غیر کلامی و دعوت کردن فرد به شام و ...

پاداشهای حاصل از کار : احساس پیشرفت ، کار با مسئولیت بیشتر ، کار خود هدایت شونده و انجام کارهای مهمتر.

پاداشهای خود اداره شونده : تبریک گفتن به خود ، خودشناسی ، خودتمجیدی ، رشد خود از طریق گسترش دانش و مهارتها ، احساس ارزشمندی بیشتر.

نمادهای وضعیتی : نوع پرده ها ، فرشها ، نقاشی های محل کار . (هلریگل و دیگران  1995)

4- سهامداران و هیأت مدیره :

سهامداران اشخاص حقیقی هستند که خرید برگه های سهام سازمان ، در فراهم ساختن سرمایه سازمان مشارکت می جویند و با حضور در مجمع عمومی سازمان و استماع و بررسی گزارش های مربوطه به سازمان ، ممکن است مدیران را مجبور به تعویض برنامه های پیشنهادی یا اصلاح برنامه ها نمایند . ( سید جوادین 1386 )

5- سبک های رهبری :

تحقیقات نشان می دهد که سبک های رهبری تأثیر زیادی بر افکار ، ارزشها و آنچه کارکنان انجام می دهند ، می گذارد . همچنین سبک رهبری بر چگونگی اداره شدن کارکنان مؤثراست در واقع سبک رهبری الگوی رفتار مناسبی است که در طی فرایند هدایت و نفوذ بر کارکنان اعمال می شود .

الف- جو و رهبری:

رهبری یک وظیفه مدیریتی است که بیشتر به سمت مردم و تعاملات اجتماعی و همچنین فرآیند نفوظ در مردم سوق می یابد ، در نتیجه افراد به اهداف سازمان دست خواهند یافت.مطالعات متعدد صورت گرفته در چندین کشور نشان داد که رابطه مثبتی میان رهبری درست و برنامه ریزی منابع انسانی وجود دارد.

 

ب - روش رهبری:

روش رهبری توانایی یک رهبر برای  نفوظ در زیردستان برای اجرا در بالاترین  میزان ظرفیتشان است.این عامل تعیین میکند که مدیریت تا چه اندازه به کارگران احترام میگذارد، با صداقت و درستی به انجام کارها می پردازد، بازده را ارتقاء می دهد و خطوط ارتباط با کارمندان را میگشاید.

ج - انواع رهبری:

چندین روش رهبری وجود دارد:

رهبری استبدادی،بروکراتیک،بی بند وبار،کاریزماتیک،دموکراتیک مشارکتی،موقعیتی،تراکنشی(معامله ایی)، تحول گرا.

هیچکس با این موضوع  موافق نیست  که تنها یک روش رهبری خاص ، موثرترین رفتار سازمانی را نتیجه خواهد داد . روشهای مختلفی برای موقعیتهای مختلف نیاز است، و رهبری باید بداند که چه زمانی باید رویکرد خاصی را به
نمایش بگذارد.

روش رهبری هیچکسی برای تمام موقعیتها ایده آل نیست چرا که شاید یک رهبر برای اقدام موثر در موقعیتی خاص  مهارت و دانش داشته باشد.اما در یک موقعیت متفاوت چندان کار آمد ظاهر نگردد.

منبع: مقاله انگلیسی

د - شناسایی سبکهای رهبری در الگوی فیدلر

فیدلر بر این باور بود که شیوه یا سبک رهبری فرد عامل اصلی موفقیت او در رهبری است .از نظر وی سبک رهبری فرد ثابت است زیرا اگر موقعیت به گونه ایی باشد ، که رهبر طرفدار کار باشد و کسی که در مقام رهبری است طرفدار کارمند شود در انصورت یا باید موقعیت را تغییر داد یا اینکه رهبر را عوض کرد(البته اگر هدف کسب بیشترین موفقییت است). فیدلر چنین استدلال میکند که سبک یا شیوه رهبری ذاتی یا فطری است( بنابر این انسان نمیتواند شیوه رهبری خود را عوض کند، وآنرا شرایط در حال تغییر متناسب نماید)¹

فیدلر تلاش کرد تا موثرترین سبک رهبری (کارگرایی یا رابطه گرایی) را برای وضعیتهای مختلف معین کند .پس از بررسی مطالعات انجام شده در گذشته و تحلیل مطالعات جدید در زمینه رهبری چنین نتیجه می گیرد که :

1-رهبران کارگرا در وضعیتهای گروهی که مطلوب و یا نامطلوب برای رهبری است بهتر عمل میکند

2-رهبران رابطه گرا در وضعیتهای گروهی که از مطلوبیتهای متوسط برای رهبری برخوردار است بهار عمل میکند ^{(رضاییان1387)}

منبع1:رفتار سازمانی نوشته استیفن پی رابینز.مترجمان دکتر پارسا ییان و دکتر اعرابی چاپ سیزده

منبع2 : مبانی  مدیریت  رفتار  سازمانی   تالیف  دکتر رضاییان  چاپ نهم  1387  انتشارات  سمت

 

صاحب نظر دیگری به نام bass در تحقیقات خود رهبری را به 2 دسته تقسیم نموده است

1-    رهبری تحول گرا

2-    رهبری عمل گرا / تعامل گرا

1- رهبری تحول گرا

در این سبک از رهبری بر دیدگاه بلند مدت و رویکردهای مبتنی بر انگیزش تاکیید میشود در این نوع رهبری ، رهبران نقش الهام بخش ، انگیزاننده و عاملیت تغییر و تحول را دارند .به این نوع رهبری نوعی نتایج خارق العاده نیز گفته میشود(extra-ordinary-goals-outcome)

2- رهبری عملگرا

این سبک دیدگاهش بیشتر کوتاه مدت است و مبتنی بر تقویتها و پاداشهای اقتضاییست.به عبارت دیگر مدیریت بر مبنای پاداش است.

Bass و همکاران او دریافتند که رهبری عملگرا بدنبال ترغیب کارکنان برای رسیدن به کارایی هستند بدین معنا که کارکنان با وعده های رهبر، پاداشهای او وجوایزی که به او داده می شود بر انگیخته میشود.و بوسیله بازخور اصلاحی نقاط ضعف خود را اصلاح میکنند،

خودرا ثابت نموده و رفتار مبتنی بلر نظم از خود بروز میدهتد اما این نمیتواند برای اثر بخشی و بهره وری کافی باشد.لذا یافته های تحقیقی ارتباط بین سبک عملگرا با تحول گرا ، دستیابی کارکنان ( فرد، فرد کارکنان) به نتیاج بهتر و بهره وری، و برنامه ریزی درست در سازمان را هموار میکند.

از طرف دیگر bass اعتقاد دارد که رهبری تحول گرا ، کارکنان را برمی انگیزاند تا علایق شخصی خودرا به علایق سازمانی پیوند و تبدیل نمایند.بدین ترتیب سطح اعتماد آنان افزایش میابد و نیاز آنها به موفقیت بوسیله حمایتهای رهبر به حداکثر میزان بالقوه توسعه می یابد.( Bass, 1991)

در نتیجه نمیتوان گفت که کدام یک از این دو سبک از یکدیگر برترند بلکه یک مدیر اثر بخش که به دنبال بهره وری بیشتر و برنامه ریزی درستتر در منبابع انسانی است ، باید یک پیوستی از رهبری عملگرا تا تحول گرا را در رفتار خود داشته باشد (همان منبع)

نقش سبکهای رهبری در برنامه ریزی منابع انسانی

تحقیقات نشان می دهد که سبکهای رهبری تاثیر بسزایی در افکار ، ارزشها و هنجارهای کارکنان دارد.همچنین سبکهای رهبری بر چگونگی اداره شدن کارکنان موثر است .در واقع سبک رهبری الگوی رفتاری مناسبی است که در طی فرآیند هدایت و نفوذ بر کارکنان اعمال میشود .سازمانهای بروکراتیک(دیوان سالار)  از سرعت تصمیمات به علت سطوح متعدد مدیریت میکاهد و یا انجام دستورات مدیران را به تاخییر می اندازد.در نتیجه ممکن است کندی نفوذ رهبران بر کارکنان و یا بی اثر ساختن فرامین را موجب گرددو از میزان اثر بخشی کارکنان کاسته و انگیزه و روحیه کارکنان را کاهش میدهد.

دیدگاه اقتضایی رهبری و مدیریت امروزه رهبری را تابعی از متغیر وضعیت سازمان دانسته و آنرا به عنوان متغیر مهم در تعیین سبک رهبری درکنار متغیر پیروان تواناهیهای رهبر تحلیل مینماید.در بعضی از سازمانها یا واحدهای سازمانی ، اهداف و وظایف و ساختار کار به گونه ای است که الزام به اختیار سبک رهبری وظیفه مدار را مینماید.مانند بخشهای تحقیقی به گونه ایی که مدیر یک بخش تحقیقاتی و علمی نمیتواند بر افراد مادون خود اعمال نفوذ چندانی نماید، پذیرش او به عنوان رهبر پیش از انکه از طریق قدرت پست ناشی گردد، مبتنی برقدرت تخصص و دانش او خواهد بود و قدرت او را از نظر مقام سازمانی ناچیز و اندک است و اعضاء گروه رابطه ایی در حد یک همکار نه رئیس دارند.امروزه نو آوریهای ناشی از فناوری نقش رهبری در بسیاری از گروه ها حذف گردیده و سازمانها با گروه های خود گردان روبرو هستند که اعضاء گروه مسئولیت انجام امور را بطور نسبی بر عهده دارند .برای مثال کارکنانی که دارای مهارت و انجام کار میباشند رویه های انجام کار، تهیه جدول زمانبندی شده برای کار ، تقسسیم کار بین اعضاء گروه ، میزان جبران خدمات و چگونگی اخذ بازخور را مشخص مینماید .وجود چنین گروه هایی نشاندهنده انجام کار بر اساس اداره گروه ها یا از طریق گرو های خود گردان به جای اداره های فردی میباشد.

منبع:برنامه ریزی نیروی انسانی تالیف سید رضا جوادین چاپ پنجم پاییز سال 1386

 

فرهنگ سازمانی :

 فرهنگ سازمانی به عنوان مفهومی است که اخیرا ًمورد استفاده قرار گرفته است . اگر چه مفاهیم هنجارهای گروهی و جو سازمانی توسط روانشناسان به مدت طولانی مورد استفاده قرار می گرفت .  اما مفهوم فرهنگ به طور انحصاری تنها در چند دهه ی گذشته به کار برده شده است .  در دومین نسخه از کتاب « روانشناسی اجتماعی سازمانها » به قوانین ، هنجارها و ارزش هائی اشاره کردند که به طور انحصاری به جو سازمانی و نه فرهنگ سازمانی به حساب می آمد . جو سازمانی پدیده ای فرهنگی است که به خودی خود مشاهدات و مقیاس ها را هدایت می کند و بنابراین دارای پیشینه ی تحقیاتی قوی است    اما جو سازمانی تنها لایه ی رویین فرهنگ است و بنابراین جو سازمانی قادر نیست ما را با جنبه های عمیق تر و چگونگی عملکرد سازمانی آشنا کند . ما نیازمند توضیحاتی برای تنوع در جو و هنجارها هستیم . این توضیحات در نهایت ما را به مفاهیمی مثل فرهنگ هدایت می کند . ( 1989 Deshpande,)

تعاریف فرهنگ سازمانی

مشکل تعریف فرهنگ سازمانی از این مفهوم ناشی می شود که مفهوم سازمانی به خودی خود مبهم است . ما نمی توانیم تنها در مورد چند پدیده ی فرهنگی صحبت کنیم و سپس از حضور آنها به عنوان شاهدی برای وجود گروه نام ببریم . در ابتدا ما باید
این مسئله را مشخص کنیم که افرادی که دارای یک گذشته مشترک و با ثباتی هستند می توانند یک فرهنگ را شکل دهند .
این مسئله به این معنی است که بعضی از سازمانها فرهنگ مشترکی نخواهند داشت . زیرا آنها دارای گذشته مشترک یا اعضا
( کارمند ) مشترک نیستند . دیگر سازمانها می توانند دارای یک فرهنگ قوی باشند زیرا گذشته ی مشترک طولانی داشته و یا تجربیات مهم خود را با یکدیگر مبادله می کنند . اما محتواو طول مدت فرهنگ باید به طور تجربی تعیین شود . آنها نمی توانند از مشاهده ی کلی پدیده ی فرهنگی آن را حدس بزنند .   (1990 Schein)

فرهنگ به معنی چیزی است که گروه در طول مدت معینی یاد می گیرد و مشکلات خود را برای بقا در محیط بیرونی و تعاملات درونی حل می کند . چنین یادگیری هائی به طور همزمان مراحل عاطفی ، شناختی و رفتاری را طی می کند . استنباط بیشتر
( درک بیشتر ) از دیدگاه انسان شناسانه ، موجب می شود تا سطوح بیشتری از ادراک ،زبان و فرآیند تفکر شناخته شود . گروه شروع تبادل احساسات ، نگرش ها ،  ارزش های حمایتی و رفتاری آشکار می کنند . (همان منبع)

از دیدگاه تئوری سیستم ها ،  تئوری Lewinian و تئوری شناختی از فرضیه های اثبات شده برگرفته شده است . سیستم ها گرایش به همزمانی ،  تلاش برای کاهش ناهنجاری و همچنین طبقه بندی اساسی دارند. بنابراین یک مشکل مفهومی وجود دارد زیرا سیستم ها دربرگیرنده ی زیر سیستم ها ،  سازمان ها شامل گروه ها و واحدها هستند و کاملا مشخص نیست که میزان گرایش آنها به تساوی در یک سیستم پیچیده به چه میزان است . (همان منبع)

برای هدف ما مشخص کردن این موضوع کافی است که هر گروهی با گذشته ی یکسان می تواند فرهنگ داشته باشد و بنابراین در یک سازمان نیز میتواند خرده فرهنگ های زیادی وجود داشته باشد . اگر سازمانها به طور کلی تجربیات خود را با یکدیگر
مبادله کنند ، به طور کلی فرهنگ سازمانی کلی وجود خواهد داشت . در هر یک از واحدها ، گرایش به تکامل و ثبات وجود خواهد داشت اما امکان وجود واحدهائی با سیستم های بزرگتر به طور همزمان که دارای یک فرهنگ نیز هستند موجب بوجود آمدن تعارض می شود . ( همان منبع )

 

 

 

  فرهنگ و جو :

تمایز بین اصطلاح فرهنگ و جو در ادبیات رفتار سازمانی بسیار مهم است زیرا بعضی از تئوری ها این 12 اصطلاح را با یکدیگر ترکیب کرده اند . فرهنگ شامل تصورات و درک مشترک در مورد عملکرد سازمان است . جو سازمان یک مفهوم مرتبط اما متفاوت است . جو در ارتباط با ادراک اعضا در مورد توسعه چیزی است که سازمان آن را برآورد انتظارات می داند . ( 1987 ) Schneider & Rentsch به طور شفاف توضیح دادند که جو سازمان در ارتباط با روشهای عملیات سازمانی است که جزء رفتارهای روزانه است ، اعمال روزانه سازمان و رفتارهای آن مورد تشویق قرار
می گیرد ، حمایت می شود و سازمان آن را انتظار دارد ( چه اتفاقی در سازمان می افتد ) . ( 1989 Deshpande )

فرهنگ برگرفته از گذشته و هنجارها و ارزشهائی است که اعضا در جو سازمان باور دارند ( چرا این اعمال ( رفتارها )
رخ می دهد و چرا آنها این رفتار را می کنند ) و به این معنی است که اعضای سازمان ضروریات سازمانی را با هم مبادله می کنند . (همان منبع)

فرهنگ سازمانی نیز متاثر از فرهنگ کلی حاکم بر جامعه است. اما علیرغم این موضوع ممکن است سازمان های  مختلف دارای فرهنگهای متفاوتی باشند.فرهنگ سازمانی عبارت است ازمجموعه ای ازمفاهیم مهم نظیر ارزش ها هنجارها نگرش وعقایدی هستند که میان اعضای سازمان مشترک است فرهنگ سازمانی مفهومی پویا است که احتمالا در طول زمان دستخوش تغییر وتحول میگردد. (قلی پور سلیمانی 1379 )

گرچه هر سازمان دارای فرهنگ خاص خودش است ولیکن ممکن است در هر سازمانی با لایه های فرهنگی متفاوت روبرو شویم که در واقع خرده فرهنگهای آن سازمان ممکن است از نظر فرهنگی متفاوت از همدیگر باشند به عنوان مثال فرهنگ گروه مدیران ممکن است متفاوت از فرهنگ گروه کارگران باشد.

فرهنگ سازمان ها به مثابه کوه یخی است که قسمت اعظم آن در زیر آب نهفته است (همان منبع)

نتیجــه گیری :

اگر چه همه این عوامل داخلی ممکن است بر کاربردهای منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک آن تأثیر داشته باشد لیکن میزان تأثیر آن بسته به شرایط و محیط سیاسی و فرهنگی و قانونی و سایر عوامل خارجی می تواند متفاوت باشد . بعبارت دیگر عوامل خارجی می تواند در پررنگ کردن و یا کم رنگ کردن تأثیر عوامل داخلی بر برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی نقش بسزایی داشته باشد .

 

منابع:

فارسی:

1-   قلیچ لی ، بهروز ، اسفند 86 ، تعالی منابع انسانی)ارزیابی، برنامه ریزی و بهبود  – ( موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی  ، انتشارات سرآمد

2-   سید جوادین ، سید رضا ، 1386 ، برنامه ریزی نیروی انسانی ، چاپ پنجم ، اتنشارات دانشگاه تهران

دعائی، حبیب‌ا.... 1377. مدیریت منابع انسانی ، نگرش کاربردی  

3- جزئی ، نسرین ، 1378 ، مدیریت منابع انسانی ، ویرایش دوم ، نشر نی

4- دیوید ، فرد آر ، 1384 ،پارسیان،علی،اعرابی،سید محمد، دفتر پژوهش های بازرگانی  

 

 

9- رابینز استیفن ، 1388 ، تئوری سازمان ، انتشارات صفار اشراقی

10- دفت ، ال ، 1389 ، چاپ پنجم ، مبانی تئوری و طراحی سازمان ، دفتر پژوهشهای فرهنگی

 

12- الوانی ، مهدی ، 1387 ، مدیریت عمومی ، نشر نی

13- رضائیان ، علی ، 1387 ، سازمان مدیریت ، سمت

14-رضاییان، علی ،1387، مدیریت  رفتار  سازمانی ،            سمت

 

انگلیسی

Organizational Culture And Marketing: Defining The Research

Deshpande, Rohit; Webster, Frederick E., Jr.

Journal of Marketing; Jan 1989; 53, 1; ABI/INFORM Global

pg. 3

-Shermerhorn, john (1993). Managemens for productivity john wiely

 

 

- hellriegel, Don , slocum, john, woodman , Richard (1995) arqani  zational hehaviour , new york : west publishing company                           

 

 

                                                         1- ROBERT W.ROWDEN, "HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, "ADVANCED MANAGEMENT JOURNAL, CININNAT;, SUMMER, 1999.P.1

٧- Kane, Bob, Palmer, Ian, “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, International Journal of

Manpower, Vol.16, 5/6, 1995

                                                  Bass, Bernard M. (1991). STOGDILL AND BASS HANDBOOK OF LEADERSHIP.

New York: Free Press.               

 

Avolio, Bruce J., David A. Waldman, and Francis J. Yammarino (1991). "The Four

I's of Transformational Leadership." JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL

TRAINING 15(4):9-16

 

 

Edgar H. Schein February 1990 • American Psychologist   

Colrytight 1990 by the American Psycht/ogical Association, Inc. 0003-066X/90/S00.75

Vol. 45, No. 2, 109--119