در ادبیات استراتژی، چند استراتژی عمومی وجود دارد که استراتژی شرکت‌ها را می‌توان بر آنها منطبق ساخت. مبنای این دسته‌بندی بر اساس ارزشی است که سازمان به ذی‌نفعان خود ارایه می‌کند. با در نظر گرفتن منابع محدود سازمان‌ها ـ مانند سرمایه‌های انسانی، منابع مالی، دانش سازمانی و ... ـ سازمان‌ها نمی‌توانند و «نباید» در همه فرایندهای خود سرآمد باشند و همه خواسته‌های مشتریان خود را محقق سازند. به عبارتی استراتژی سازمان است که تعیین می‌کند تمرکز اصلی سازمان و اولویت‌بندی فعالیت‌هایش برای ارایه خدمات مطلوب، باید در راستای چه چیزی باشد.
مایکل پورتر، استراتژی‌دان برجسته جهان، در کارهای اولیه خود دو استراتژی پایه‌ای را تشریح می‌کند. استراتژی «هزینه نهایی پایین» و استراتژی «ایجاد تمایز». مایکل تریسی و فرد ویرزوما نیز سه نوع استراتژی را توصیه میکنند: استراتژی «سرآمدی عملیاتی» (تعبیری دیگر از استراتژی هزینه نهایی پایین پورتر)، «مشتری‌نوازی» و «رهبری محصول» (تعبیر دیگری از ایجاد تمایز). آرنولدو هکس و دین وایلد استراتژی چهارمی به نام «ایجاد فضای انحصاری» را مطرح کرده‌اند. در این استراتژی، سازمان‌ها حلقه‌های مکمل را جذب میکنند. در ادامه، توضیح مختصری از هر یک از استراتژیهای چهارگانه بالا و چگونگی تطبیق نقشه استراتژی به منظور نیل به هر یک از این استراتژی‌ها ارایه شده است.
شرکت‌هایی مثل تویوتا و مک‌دونالد محصولات خود را بر مبنای هزینه نهایی پایین به مشتریان عرضه میکنند. آنها قیمت‌های رقابتی با کیفیت ثابت، راحتی و سرعت خرید و قدرت انتخاب محصولات عالی (نه جامع) را به مشتری ارایه میکنند. قیمت‌های رقابتی ویژگی بارز استراتژی هزینه نهایی پایین است. اما قیمت پایین به تنهایی برای توفیق کافی نیست. هزینه نهایی تامین و استفاده از یک محصول یا خدمت، شامل هزینه عیب‌یابی و رفع عیب نیز می‌شود. شرکتی که از استراتژی هزینه نهایی پایین پیروی می‌کند باید محصولاتش کیفیت لازم را داشته باشد تا هزینه مشتریان برای استفاده از آن حداقل شود. عامل دیگر در هزینه مشتری، زمان مورد نیاز برای خرید و دریافت محصول یا خدمت است. شرکت‌هایی که از استراتژی هزینه نهایی پایین پیروی میکنند، باید زمان مورد نیاز مشتری را برای سفارش محصول یا خدمات و تاخیر بین سفارش و دریافت محصول یا خدمت را کاهش دهند.
تمرکز اصلی استراتژی هزینه نهایی پایین بر فرایندهای عملیاتی است. شرکت‌هایی می‌توانند استراتژی هزینه نهایی پایین را محقق کنند که با تامین‌کنندگان روابط بلندمدت مناسبی داشته باشند. در ضمن باید فرایند عملیاتی بسیار کارآمدی برای تبدیل ورودی‌ها به نتایج مورد نظر مشتریان داشته باشند. این فرایندهای تبدیلی علاوه بر کم هزینه بودن، باید کیفیتی ثابت و قابل قبول داشته باشند و در مدتی کوتاه، ورودی‌ها را به خروجی مورد نظر تبدیل کنند.
از سوی دیگر سایر فرایندهای داخلی شرکت نیز باید در راستای استراتژی هزینه نهایی پایین باشد و کاهش هزینه‌های خود را در دستور کار قرار بدهند. فرایندهای مدیریت مشتری برای استراتژی هزینه نهایی پایین، به دنبال این هستند که مشتری به راحتی به محصول دسترسی داشته باشد. شرکت‌های با هزینه نهایی پایین برای نوآوری در محصول و خدمات، هزینه زیادی صرف نمی‌کنند و پیرو بازار هستند. آنها نیازمند توانایی تقلید نوآوری‌های پیشروان بازار هستند تا محصولات و خدمات آنها کهنه و از رده خارج نشود. فرایند مسئولیت‌های قانونی و اجتماعی نیز در این استراتژی برای کاهش تهدیدها و پرهیز از اتفاقات و صدمات ایمنی و زیست محیطی است. در لایه رشد و یادگیری نیز آگاهی کارکنان از مدیریت کیفیت فراگیر ( TQM )، شش سیگما، تولید به‌هنگام در زمره اهداف سرمایه انسانی است. ارایه داده‌های درست و به‌موقع به کارکنان در مورد هزینه، کیفیت و زمان چرخه فرایندهای آنها و مشتریان نیز، از اهداف سرمایه اطلاعاتی و یادگیری است. از سوی دیگر «چرخ را دوباره اختراع نکردن» و تسهیم تجارب برتر در سازمان از اهداف سرمایه سازمانی شرکت‌های با استراتژی هزینه نهایی پایین است.
شرکت‌هایی نظیر سونی و مرسدس بر نوآوری در محصول و رهبری محصول تاکید دارند. ارزش ارایه شده شرکت‌های رهبر محصول، بر جنبه‌ها و کارکرد‌های خاصی تاکید دارد که مشتریان خاص برایشان ارزش قایلند و حاضرند پول بیشتری بابت آن بپردازند. اهداف استراتژیک این ارزش قابل ارایه به مشتریان، شامل عملکرد برجسته در زمینه‌هایی نظیر سرعت، دقت، اندازه یا مصرف انرژی و... است که برتر از ویژگی‌های محصولات مشابه شرکت‌های رقیب است.
شرکت‌های با استراتژی رهبری محصول می‌خواهند با جنبه‌های ابداعی یا پیشرفته محصولات خود، در بازار اولین باشند. اول بودن به آنها اجازه می‌دهد قیمت‌های بالایی از نخستین خریداران بگیرند که برای ویژگی‌های منحصر به فرد محصول ارزش فوق‌العاده‌ای قایل هستند.
فرایندهای کلیدی داخلی در استراتژی رهبری محصول در خوشه نوآوری قرار دارد. شرکت‌ها باید در پیش‌بینی نیازهای مشتریان، کشف فرصت‌های جدید برای محصولات و خدمات برتر، عالی عمل کنند. آنها باید میان (1) تحقیقات بنیادی که پیشرفت‌های جدید علمی و فنی خلق میکنند، (2) معرفی این پیشرفت‌ها با طراحی محصولات جدید و (3) بهتر کردن طراحی محصولات فعلی با تغییرات تدریجی و بدیع توازن برقرار کنند. آنها باید فرایندهای توسعه محصول مناسبی داشته باشند تا محصولات جدید را به سرعت وارد بازار کنند.
استراتژی ارایه راه‌حل‌های جامع به مشتری (مشتری‌نوازی)
نوع سوم ارزش قابل ارایه به مشتری، بر ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان تاکید دارد. مشتریان با ارایه چنین ارزشی احساس میکنند که شرکت نیازهای خاص آنان را درک کرده و برای توسعه راه‌حل‌های اختصاصی به شرکت اعتماد میکنند. شرکت‌هایی که ارزش ارایه شده آنها مبتنی بر راه‌حل جامع مشتری است، بر روی کامل بودن راه‌حل، خدمات اختصاصی (قبل و بعد از فروش) وکیفیت رابطه، تمرکز دارند. جذب یک مشتری جدید برای این شرکت‌ها گران است و با ارایه خدمت یا محصولی به طور نمونه انجام می‌شود. این شرکت‌ها پس از جذب یک مشتری جدید، باید آن را حفظ کنند، چون هزینه حفظ مشتری بسیار کمتر از هزینه جذب مشتری است. شرکت باید رابطه خود را با مشتری عمیق‌تر کند و با ارایه محصولات و خدمات تکمیلی رابطه‌اش را با مشتری وسعت ببخشد. حتی ممکن است که سود حاصل از مشتریان در نخستین سال جذب آنها ـ به دلیل هزینه‌های بالای جذب مشتری ـ منفی باشد. با این حال، جذب و حفظ مشتریان برای سودآوری بلندمدت ضروری است. شرکت‌های مشاوره مدیریت و مشاوران فنی از زمره شرکت‌هایی هستند که باید چنین استراتژی را دنبال کنند. پیمانکاران نیز علاوه بر استراتژی هزینه نهایی پایین نیازمند توجه به این استراتژی هستند.
فرایندهای داخلی کلیدی شرکت‌های با استراتژی ارایه راه‌حل جامع در خوشه مدیریت مشتری متمرکز است. این گونه شرکت‌ها از آنچه مشتری به آن اهمیت می‌دهد درکی عمیق دارند. روابطی محکم و بر پایه اعتماد با مشتریان برقرار میکنند، محصولات و خدمات خود را متناسب با راه‌حل‌های اختصاصی مشتری ارایه می‌دهند و به مشتریانشان برای نیل به موفقیت کمک میکنند. فرایندهای مدیریت عملیاتی با ارایه محصولات و خدمات گسترده به مشتریان از فرایندهای مدیریت مشتری پشتیبانی میکنند.
استراتژی ایجاد فضای انحصاری در تمامی مواقع در دسترس نیستند. به طور معمول فرصت‌های ایجاد فضای انحصاری در زمان‌ها و بخش‌های خاصی از صنعت وجود دارند. چنین فضای انحصاری زمانی رخ می‌دهد که محصول اصلی و تخصصی شرکت، مبنای استاندارد صنعت شود. ایجاد فضای انحصاری نیازمند آن است که رقبا نتوانند از محصول اصلی به دلیل موانع قانونی یا محرمانه بودن مراحل تولید یا به‌روز نمودن‌های مکرر تقلید کنند. در این استراتژی، علاوه بر مشتریان، کسب وکارهای مکمل نیز اهمیت می‌یابند. منظور از کسب و کارهای مکمل، آنهایی هستند که محصول و خدمات آنها به تقویت خدمات و محصولات سازمان کمک می‌کند.
استراتژی ایجاد فضای انحصاری نیازمند فرایندهای نوآوری قدرتمندی است. شرکت در ابتدا باید محصول اولیه یا استاندارد محافظت‌شده‌ای ایجاد کند تا به عنوان مبنای ایجاد فضای انحصاری عمل نماید. شرکت باید از ویژگی هایی در محصول یا خدمتش استفاده کند که به راحتی توسط کسب و کارهای مکمل و در محصولات بعدی قابل استفاده باشد. وقتی شرکت محصول یا خدمت خود را به عنوان استاندارد اولیه یا بازار مسلط تثبیت کند، فرایند نوآوری آن برای بیشتر کردن کاربردهای محصول اصلی وارد عمل می‌شود. در عین حال کاربردهای قبلی را در نسل‌های بعدی محصول حفظ میکنند تا با خرید محصول جدید تمام سرمایه‌گذاری‌های مشتری از بین نرود. علاوه بر فرایندهای نوآوری، فرایندهای جدیدی با عنوان مدیریت کسب و کارهای مکمل ـ شامل جذب، نگهداشت و آموزش آنان ـ در این استراتژی پررنگ می‌شود. روزنامه همشهری با ایجاد فضایی انحصاری در جذب آگهی و عدم اجازه برای عرض اندام رقبای دیگر در این حوزه، نمونه‌ای مناسب از به کارگیری این استراتژی در عمل است.
